一般在精益改善的时候，我们总是习惯于运用柏拉图去找出影响
度80%左右的项目来加以改善。但是，在借助柏拉图进行统计
的过程中，很可能统计的对象并未包括系统整体，多数是针对一
种类别的问题，例如造成产品不良现象的前几项，或者造成设备
故障停机时间最多的前几项，这种问题改善的方法，在短期内也
许会产生不错的效果。不过，我们别忘了，企业运作是整体关联
的，换句话说，任何一个地方的改变，一定会影响到其他点也跟
着产生变化，有时候改变是正向的，也有可能附带产生一些负面
的效果，因此，只着眼于单点的分析改善，在某种情况下，隐藏
着比较高的风险，为了降低这样的风险，最好能从系统整体角度
来进行分析，然后再决定从哪一个点着手改善。任何一个改善产
生的效益，除了单点的效果之外，我们也可以看得到对整体状态
的影响。
应用价值流图看系统的问题
用来了解整体状态的方法有很多，其中最简单的不外乎价值
流图(Value Stream Mapping) 分析了。它与流程图(Process
Mapping) 最主要的差别在于VSM可以看出每个Process(流程
或过程)之间不增值的地方，并且可以协助我们制定长期策略，
VSM就如同一张建筑蓝图一样， 而一般流程图通常只能看出
Process内的不增值。因此， 流程图较适用于比较小型的改善方案，
也适合用在短期目标项目的计划上。
另外， 在价值流图分析改善后， 我们还可以借助Eye-Chart
这个工具来简化运作的流程与实际使用的窗体。将VSM与Eye、
Chart两者结合运用， 可以有效提升流程运作的效率。
类似VSM这种方法在企业中实际上应用得很早， 不过在1998
年之前，每个企业的绘制方式、名称并不统一，常见的方式是分
为物流图和信息流图。直到“Learning to See”(MikeR other， John
Shook， Jim Womack， and Dan Jones；1999)这本书对于如何绘
制VSM作了系统性的介绍， 才使得VSM成为众多企业在改善时
运用的方法， 而且由于图标(Icon) 的统一， 所以在与客户、供
应商之间的沟通上也方便许多。在本书中，我们也推荐采用这个
工具来协助改善的进行， 以下有关VSM的内容， 是依据“Learnig
to See”这本书的主要精神来描述的。读者若想对绘制VSM有更
深刻的了解， 建议把“Learning to See”这本书找来研读一番， 相
信对于了解VSM相关的知识会很有帮助。
