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韶钢集团的精益管理文化

时间:2019-11-12 15:20来源: 作者: 点击:
以人为本建设精益管理文化,促进企业科学发展 精益管理 文化就是在管理中体现精心、精细、精品、细化、细致、细节。精益管理是一种理念、一种态度、一种精神,更是一种文化的
  以人为本建设精益管理文化,促进企业科学发展
 
  精益管理文化就是在管理中体现精心、精细、精品、细化、细致、细节。精益管理是一种理念、一种态度、一种精神,更是一种文化的体现。精益管理依靠员工要求全员担责,最大可能地推动企业生产力发展;提高员工的精细化操作水平,创造人们平等发展、充分发挥聪明才智的企业环境,使人人养成处处精细的良好习惯;尊重员工持续改进的创新精神,实现企业发展的螺旋式上升;企业发展为了员工,利润成果共赢共享。
 
  指标责任共担。善于经营的企业必须在低利润空间中通过精细管理来降低成本,从精细管理中获得利润。精益管理的核心是财务管理,精益管理的基础是财务数据。在精益管理中,抓好财务管理,包括对财务数据的分析、对主要成本的核算、对有关费用的控制,显得尤为重要。韶钢以细化班组核算为载体深化精益管理文化建设。“班组核算机制”指在企业实行内部承包的基础上,将工作量(产量、进度、推进度等)、成本、费用、盈亏、质量、安全等责任指标分解,直到班组和个人,做到人人肩上有指标,倡导人人细打“小算盘”,借以控制费用、降低成本,提高经济效益的一种经营管理模式。是一项群众性的基础管理工作,是精益管理落到实处,精细文化深入人心的一个重要平台。
 
  宣贯精细文化。不言而喻,好企业都是精细的,而且是处处精细。而只有精细文化被员工群众所掌握、认同和自觉执行,形成上下互动、齐动的时候,才能转化成巨大无比的物质力量,形成强大而持久的企业综合竞争力。精益管理最终要形成一种文化,这种文化既是企业领导的个体文化,也是企业团队的群体文化。韶钢努力营造追求精细的文化氛围,培养员工细化管理的思维习惯。要求各单位以经济危机为契机,加强危机教育,塑造节约的家风;充分利用会议、培训、宣传栏、办公自动化系统等各种载体,加强宣传和指导,使员工深刻理解和掌握细化班组核算管理。
 
  提高操作水平。在形成细化管理的文化氛围以后,提高全员素质是实施细化班组核算的前提和必要保障。一方面,韶钢财务部专设常驻各主要生产单位的驻厂成本核算员,确保一人专门对口服务一个单位,要求50%以上的工作时间和精力在一线提供现场服务。另一方面,公司组织各班组业务骨干利用业余时间加强培训,培训采取签到和闭卷考试,提高了全体员工的成本管理素质,使其熟练掌握细化管理的操作步骤、信息技术等,保证其在完成生产任务的同时,还有能力为企业精打细算、节省开支,促进了企业内部成本控制机制的完善。要求每一个员工瞄准零事故、零失误、零缺陷目标,“稳”、“实”、“细”做好工作,实实在在做细节,认认真真抓成本,实现每个节点安全生产,每个操作准确无误,每个产品没有缺陷。
 
  以细化班组核算管理为载体,推进精细管理文化建设是韶钢强身健体、打造核心竞争力的立企之本。细化班组核算从组织和管理上保证了全员参与降成本,使之成为落实韶钢成本预算指标、专业归口管理指标、对标挖潜目标的常规性基础工作,为精细文化的形成提供了平台和抓手,为韶钢降本增效、科学发展打牢了基础。
 
  过程控制建设精益管理文化,促进企业科学发展
 
  中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛说:“深入学习实践科学发展观活动,要注重从基层实际出发,在加强具体指导上下功夫;要突出实践特色,在解决实际问题上下功夫。”企业战略固然重要,企业的执行能力更不容小觑,正如韶钢董事长、党委书记余子权说:“要实现公司的目标,关键在人,关键要提高各级领导和管理人员的执行力。必须扑倒身子抓落实!不干,那些目标措施形同虚设,半点价值也没有。”执行能力包括目标清晰和过程控制严谨。韶钢创新执行文化,有组织、有节奏、有考核、有整改,确保精细管理文化的执行。
 
  高层高度重视。精细化的管理理念与制度是否能行得通,行的久,关键在于企业的领导层是否能身体力行,坚持不懈。韶钢成立了以董事长为组长,总经理为常务副组长,分管生产的副总经理和财务负责人为副组长的细化班组核算领导小组,细化班组核算办公室负责定期组织检查考核等日常工作,推动各单位细化班组核算工作。董事长、党委书记余子权、总经理卢建华等公司领导定期参加检查工作,工作阵容可谓前所未有。高层的力度和决心不仅体现了“时不我待”的严峻形势,对各二级单位更是一种鼓舞和鞭策。
 
  过程控制严谨。韶钢集团总经理卢建华说“细化班组核算就是精益管理的核心。精益管理要强调过程控制。从精益采购、低成本库存、精益生产、精益销售、精益物流等都要体现精益管理思想。”韶钢在全面预算管理目标的基础上,建立起公司、单位、工段、班组、岗位五级经济核算和成本管理责任体系,层层分解、下达预算技术经济、成本费用等指标。岗位保班组、班组保工段、工段保单位、单位保公司:一级保一级,确保实现集团公司总体预算目标。按照“谁使用、谁控制、谁核算、考核谁”的原则,把成本逐级分解落实到岗位,通过“日核算、旬分析、月总结”,做好分析评比、考核交流,不断改进完善,形成全员成本管理责任体系。
 
  韶钢通过建立分解成本指标和完善激励机制,规范员工的成本意识和行为,使“人人头上担指标,个个锱铢必较算成本”。努力做到操作标准化、精准化,使安全生产、质量最好、消耗最低,提高了管理水平和操作水平,真正做到了全员参与。目前韶钢已普遍形成“以降本增效为荣,以浪费奢侈为耻”的成本荣辱观,进而由“要我节约”的被动式成本控制管理,转变为“我要节约”的主动式成本控制管理,为扭亏为盈、科学发展做出了努力。
 
  持续改进建设精益管理文化,促进企业科学发展
 
  发展是硬道理。中国解决一切问题的关键在于发展,企业解决一切问题的关键也在于发展,科学发展观要求企业要最大限度地促进生产力的可持续发展。6月份,韶钢实现了精益管理,成本降低,技经指标提高,这是韶钢在连续9个月亏损以来首次实现扭亏为盈的良好成绩,韶钢人以实际行动打了一场翻身仗。韶钢人认为:形势依然严峻,实现全年扭亏为盈的任务还很艰巨。市场滑坡,但思想、管理不能滑坡。正如董事长、党委书记余子权指出的,“我们要吸取以往取得成绩后又出现反复的教训,珍惜来之不易的管理势头,杜绝麻痹松懈情绪,发现苗头,坚决刹住。已取得的成绩和指标要巩固,不能退步;已形成的管理机制要坚持,使之成为制度、习惯、文化。”
 
  三查找一持续。韶钢开展“三查找一持续”工作,就是眼睛向内查找缺陷、查找差距、查找漏洞,持续改进,针对查找出来的问题,采取有效措施整改,确保公司生产经营、管理工作的持续改进。“三查找一持续”工作表现出计划性、组织性、系统性和全员性等特点。这是持续的主动改进而不是偶发性的被动改进;这也是许多企业虽有改进却未能实现业绩飞跃的重要原因所在。可以说,韶钢的持续改进是一种积跬步以至千里的行为,而不是期望通过几场管理改革运动毕其功于一役。韶钢的持续改进有如下几个环节:查找问题———提出改进措施———实施改进———检查反馈。这是一个螺旋上升的过程,使企业在不断发现问题和解决问题中发展前进。
 
  持续改善成本。企业的竞争归根结底还是成本的竞争,它关系到企业的兴衰存亡,企业要保持竞争力,必须具备持续改善成本的能力。韶钢开展班组经济核算,就是要让各单位通过指标分解落实、管理控制、分析考核、问题整改等的工作循环,按照达到的指标不后退的原则,培养形成成本持续改善的能力,促进企业的主要技术经济指标和成本费用指标不断进步,增强企业竞争力。为此,韶钢加强开展批评与自我批评活动,要求大家眼睛向内找差距,培养员工居安思危、不断改进的行为习惯。以应对无论企业效益好坏还是生产节奏变化,确保细化班组核算工作长期、深入、扎实地持续开展。
 
  部门支持协作。各专业管理部门积极主动参与班组经济核算工作,为生产单位提供专业支持,并把自己的专业管理要求落实下去是持续改进班组核算工作的重要保证。这里包括两个方面,一方面是质检、计控等部门如何适应生产单位管理和班组经济核算工作的要求,不断改善检验、计量服务;二是生产、设备、质检、技术等部门,对所下达给生产单位的专业管理指标,跟踪、指导生产单位层层落实下去。三是财务部、信息部加快推进班组经济核算标准化、信息化的工作,在韶钢现有数采系统、MES系统、ERP系统等基础上,抓紧做好使班组核算工作早日系统化、常态化。韶钢集团鼓励沟通开放的文化氛围,建立执行反馈的机制,加强执行文化建设,对执行效果进行跟踪评价、指导改进,做到实时动态过程管理控制。

 


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