打仗要讲究策略，一个企业的经营也要讲究管理战略，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”这句话就是说战略的重要性，企业的发展，离不开对未来的统筹，要根据企业发展规律，立足长远目光，适时统领各项工作的总纲。
精益管理的核心是最大限度地减少无效劳动、消除浪费，实现成本费用最低化和企业利润最大高端论坛中国兵器工业集团公司董事长、党组书记化。精益管理有广义和狭义之分，狭义的精益管理是指生产制造环节的精益生产，而广义的精益管理是覆盖企业运营全过程的精益。价值创造能力是评价经营成果、衡量发展质量的标准。企业的研发设计、资源配置、供应链管理、生产制造、市场营销、售后服务等各项活动是一条完整的价值链，在这条价值链的各个节点上，只要多消耗了资源、多增加了成本，或者占用了时间而没有创造价值的活动，都是浪费，都是应该被消除的对象。要打造精益企业，必须在各个环节、各个职能部门、各个业务单元，体系化地推进精益，避免“头痛医头，脚痛医脚”的现象。全价值链体系化精益管理，是包含企业运营全部环节的广义的精益管理。把全价值链体系化精益管理作为集团公司今后一段时期的发展战略，目的是进一步夯实发展基础、提高发展质量、推动转型升级，加快建立起质量效益型的可持续发展模式，增强长期发展的后劲。
第一，是履行好军品核心使命的根本要求。当前，兵器工业面临难得的发展机遇，无论从战略需求、市场需求来看，还是从技术发展规律、缩小与国际先进水平的差距来看，兵器工业都有着巨大的发展空间和巨大的国内外市场需求。但这些需求的内涵发生了深刻变化，不是在现有能力水平上扩大生产、规模的需求，而是需要突破一批关键技术的新需求，需要“吃技术饭”。只有通过精益设计提高装备可靠性，攻克质量顽疾；通过开展价值工程和价值分析，在设计环节就降低产品成本；通过精益的科研能力组织、资源调配、项目实施管理和信息化手段，缩短重大专项的研发周期，才能真正抓住兵器工业是大有作为的朝阳产业的历史机遇，履行好核心使命。
第二，是完成“保增长”任务的现实需要。利润、EVA、全员劳动生产率、成本费用率、经营活动现金流、“两金”占用等，表面上看是财务指标，实际上是企业运营各个环节精益管理水平的综合体现，反映了企业的价值创造能力。只有通过推进实施全价值链体系化精益管理战略，消除经营中不创造价值的活动，向管理要效益，以最优品质、最低成本、最高效率对市场需求作出快速响应，才能完成好“保增长”的任务。
第三，是在更高层面推进军民融合发展的内在需求。我们的军民品基本上处于市场充分竞争的领域，要真正赢得市场占有率和行业地位，必须不断增强成本控制能力和市场开拓能力。只有通过推进实施全价值链体系化精益管理战略，把三个千亿级产业平台和十几个百亿级民品亮点打造成价值创造能力强、在市场上有话语权、在国家层面有战略地位的行业领先者，我们的军民融合发展才能在更高层次上取得突破。
第四，是打造基业长青“百年老店”的必由之路。精益型企业都有一种追求持续改善与提高的精益文化，数十年如一日地坚持。而把精益管理当作一场运动，干的时候轰轰烈烈，之后偃旗息鼓，是实施精益的致命伤。只有把全价值链体系化精益管理提升到战略高度，长期坚持、持续改善，才能不断发现问题、解决问题，逐渐达到“臻于至善”的境界，才能把集团公司打造成基业长青的“百年老店”。
