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电网企业KPI精益管理实践

时间:2019-11-12 14:02来源: 作者: 点击:
1、KPI 精益管理 背景 十二五电网发展进入了加快两个转变、创建两个一流的新阶段,系统内各电网企业摩拳擦掌,自加压力,细化发展目标。为增强管理能力,提升自身企业形象和在行业中
  1、KPI精益管理背景
 
  “十二五”电网发展进入了“加快两个转变、创建两个一流”的新阶段,系统内各电网企业摩拳擦掌,自加压力,细化发展目标。为增强管理能力,提升自身企业形象和在行业中的话语权,各电网企业已把同业对标的指标提升作为衡量企业管理水平的重要砝码,形成了“八仙过海,各显神通”竞争态势。随着国家电网四川遂宁公司(以下简称遂宁公司)资产规模的不断扩大和公司成立后各方面工作的逐步有效开展,对管理能力的提升和控股管理的质效提出了更为迫切的管理需要。KPI(关键业绩标,KeyPerformanceIndicator)是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。推行KPI精益管理正是基于打破原有管理瓶颈所做的有益探索和尝试。企业实行精益管理实质就是用最少的投入,产出最大的价值,减少一切可能的浪费,提高工作效率,以获得更大的经济效益。
 
  1.1电网企业管理提升的需要
 
  电网企业作为能源性服务行业,为满足不断发展的经济社会需要,国家电网公司正以前所未有的速度发展,新技术、新材料、新设备的应用日新月异,电网规模日益扩大,超高压、直流输电、智能电网一个个技术难关相继攻破,已跻身世界前列。但在各地市州县公司层面,由于基础管理起步较晚,标准、制度、工作流仍难以纵向贯通、横向协同,关键指标、弱项指标提升困难,资源管理融合协同困难重重。如何迅速打开工作局面,将三标规范向下延伸,实现控股公司贯标落地是摆在公司管理层面前的当务之急。
 
  1.2企业发展目标的迫切需要
 
  遂宁公司认真落实四川省电力公司“转变观念、强化执行、创新发展”的总体部署,立足“五抓五强”即抓思想、强作风;抓发展、强服务;抓管理、强执行;抓队伍,强素质;抓文化,强活力,打造可持续发展能力,全面构建“三集五大”体系,实现遂宁公司十二五“1555”发展目标。要实现“十二五”宏伟发展目标,迫切需要公司在管理提升上走出一条新路子。我们积极引入精益管理理念,实施KPI精益管理,用关键指标引领要素整合,带动业务集约高效,以实现关键指标的提升。同时,又以关键指标是否提升作为管理实绩的试金石,以期快速缩短与先进单位的管理差距。
 
  1.3强化控投公司管理,提升企业整体业绩的需要
 
  遂宁两区三县,在2005年底之前,遂宁电网由四个相互独立的区县电网组成,两区属明星公司供区,三县分别由明珠、蓬溪、大英公司供电。2005年2月起到2006年底,四川省电力公司进驻遂宁,相继实现了对境内各电力企业的控股,从而实现了国家电网在遂宁“一张网”。但由于辖区内三县供电公司改制前长期属地方管理,企业涉足经营活动较多,地方政府职能部门实质性监管较少,导致县公司管理粗放。要改变现状,提升县级企业整体业绩,就必须不断强化内部管理,寻求更先进,更有效的管理方法与管理工具。
 
  2、内涵和主要做法
 
  KPI精益管理以实现遂宁公司发展目标、提升整体经营业绩为出发点,结合公司管理实际,建立KPI精益管理体系,将同业对标、绩效管理、标准化、精益化整体协同纳入同一综合考核体系中,运用“二八管理”原理,用企业的关键指标拉动关键业务开展,坚持PDCA闭环管理,将管理流程、管理任务描述(操作手册)、协作表单融为一体,做到业务流的“两横一竖”管控不留空白,最大可能地减少指标管理链条上的人力、物力浪费,最终形成以指标评价工作,以业绩评价效果,以效率评价过程,促进前端业务或工作的改进和提高,持续提高工作效率,实现管理增值。
 
  2.1制定KPI精益管理实施方案
 
  (1)工作目标:建设目标科学、权责清晰、流程顺畅、全员协同的KPI管控体系。倡导主动作为、精益到位、对标找差、创先争优,不断深化公司内质外形建设,实现专业专注、精益精准、高标高效、实干实绩。
 
  (2)实施原则:在统一的管理原则框架下,制定内部指标管理目标、控制底线和管理权限,内容涵括管理流程、协作表单和关键环节任务描述,其中,管理流程主要体现节点控制和任务分工衔接;关键环节任务描述主要体现各环节管理重点和任务详述;任务协作表单主要体现职责和权限以及业务的输入、输出。
 
  (3)推进方式与评审方法:KPI精益管理建设采用“项目小组负责制”,先试点、后推广,统一对项目参与人员进行精益化管理培训。形成的相关成果,经公司分管领导初审,提交公司办公会审定并统一发布。
 
  2.2构建KPI精益管控体系
 
  根据公司的发展战略规划,结合控股管理这一特点,梳理公司运营管理中的一些“短板”,分年度明确当年工作关键指标KPI,并对之进行分析和衡量,抓住业绩管理的重心,以更为清晰和量化的标准和流程,消除工作中的管理浪费,提高指标管控效率,实现公司的战略意图。为保证实施与考核一致性,KPI精益管理实施部门参照考核指标的责任部门。根据2012年最新四川省电力公司下发考核要求,指标精益化范围以经营效益指标、核心业务指标、运营管理指标三个大方面进行开展。
 
  2.3组织制度保障
 
  在组织保障上,遂宁公司成立了KPI精益管理创新与实践协同工作组。公司本部和基层单位的指标管理部门组成项目公关小组,并引入“行动学习法”,围绕关键指标业务交集面,确定参加人员的岗位和专业,对涉及的工作流厘清关键控制节点。标准化办公室负责统筹指导与协调,公司分管领导担任各分项指标精益化小组顾问,负责牵头对制定的精益化成果进行评审、核准实施、经验总结、反馈改进,公司主要领导负责公司整体关键指标精益化体系建设工作。
 
  在制度保障上,公司制定了KPI精益管理实施总体方案、工作计划、阶段性工作目标等,并以公司文件形式下发强力推进。KPI精益管理整体工作方案时间节点和要求,以阶段性工作目标细化工作方法,并以周工作计划及完成进度与质量实行会议或内网通报的方式促进各项目组工作。同时,还进一步明确与KPI精益管理实施相配套的相关要求,如成果审核、考评等,确保实施方案有序开展。
 
  公司还与国内知名管理咨询公司——北大纵横紧密合作,以提供知识和技能培训,帮助方案诊断,进行成果质量把关等,将国内外领先经验引入公司流程再造和管理任务描述,形成适合公司管理实际的精益成果。
 
  2.4以精益管理为目标的流程优化再造
 
  为解决“回顾式”和“被动式”指标管理方式导致的管理无效和管理缺位问题,实现精益化管理,公司内实施了业务流程优化再造的工作。流程优化再造的方向是实现业务信息高效协同,实现指标管理的事前、事中控制,从而实现指标的有效管控和对经营决策的有效支持。
 
  (1)计划环节:指标由公司归口管理部门发起,下达到公司本部配合部门和基层单位,基层单位根据实际指标管理情况,细化分解指标管理任务。
 
  (2)执行环节:由公司各基层单位和公司本部归口管理部门以及配合部门作为指标管理责任主体,执行指标管理任务,各责任主体指标管理人员负责涉及到指标的业务处理、统计和监督执行工作。从公司本部到基层单位部门、班组的各级执行层负责管控,确保指标顺利完成。
 
  (3)检查环节:指标归口管理部门、配合部门、基层单位指标管理人员对指标执行情况进行检查,编制月度、年度执行情况报告,对执行过程中的偏差、异动及风险进行分析处理。
 
  (4)改进环节:由指标归口管理部门根据检查情况提出改进建议,上报分管领导审核,同时执行三级考核过程,分别是责任主体级考核、公司归口管理部门、公司绩效考核委员会。通过指标管理职能的全新梳理,清晰了整体业务链条上的管理职责。指标管理人员在进行业务活动时通过信息化手段产生部门指标处理信息或驱动指标管理,从而实现指标管理工作的优化,以及业务处理的过程控制而非事后控制。
 
  2.5信息化建设助推KPI精益管理
 
  公司以KPI精益管理活动驱动指标目标值提升的核心需将大量的、标准化的管理规则和管理需求嵌入信息系统,由指标管理活动进程触动指标值统计、计算结果,并借助信息系统实现信息数据的归集和管理报表的输出,通过指标管理制度嵌入到指标管理流程中,完成价值管理和过程控制,以满足指标精益管理需求。KPI精益管理活动驱动极大地提高了指标值的提升,实现了信息对称、风险受控、业务高效、管理到位和支持有效的目的。
 
  (1)KPI精益管控平台建立
 
  精益化流程的制定解决了指标管理原则、指标定义及计算公式、评价标准方面的一致性,而要实现产生时间的同步性则需通过搭建信息平台来支撑。KPI精益管控系统将与SAPERP系统和SG186系统的成熟套装软件融合,以保证公司梳理和优化的KPI精益化成果固化统一到公司管理平台,实现成果落地。
 
  (2)不同层面的管理活动驱动信息化手段的应用
 
  指标管理活动驱动管理定位为三个层次,分别是指标归口管理部门内部业务驱动、公司内部配合部门的业务驱动及公司基层单位间业务驱动。公司指标归口管理部门作为指标发起部门,通过信息系统驱动管理信息的流转,使得公司对接信息系统的管理理念保持一致,提高指标管理效率,实现归口管理部门的价值驱动。
 
  3、电网企业KPI精益管理效果
 
  3.1目标明确,有利于公司战略目标的实现
 
  KPI精益管理把电网企业战略目标进行了层层分解,通过KPI的整合和控制,使员工绩效行为与企业目标要求的行为高度吻合,避免了出现偏差,有利地保证了公司战略目标的实现。
 
  3.2建成符合公司管理实际的KPI精益管控体系
 
  从提出以KPI精益管理为指导思想进行提升公司指标管控水平以来,公司从指标管控制度体系、业务流程优化、管理责任主体、管理协同等多个方面实现了有效突破,形成了切合公司实际的指标管理,并取得了一系列丰硕成果,为公司的发展提供了有力的支持。通过建立KPI精益管控体系,进一步提高公司部门间的配合度和协同性,消除工作中交叉、割裂等问题,提升工作的效率和质量。
 
  3.3将KPI精益管理与绩效考核相结合
 
  在公司大力推进KPI精益管理要求下,将绩效与个人绩效达成管控一致性,有效激励每位员工把KPI管理当成了一项任务去完成。强调了企业标准的执行、监督和检查工作,将每个岗位的KPI考核指标与岗位工作涉及的标准结合统一,制定出各岗位的工作基准值、目标值和创新值。对工作创新、解决疑难问题和完成挑战性工作等业绩突出的,将好的做法固化形成标准或典型经验后的,给予相应绩效奖励加分。促使公司上上下下转变了管理观念、明晰角色、各就各位。有效的绩效驱动提升了员工的工作能力,提升业绩。对基层员工而言,通过绩效考核驱动,及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好,还可以如何改进等等,从而让个人的能力随着绩效考核的驱动而不断提高,实现员工和企业双双受益。

 


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