一个企业的成功绝对不仅仅是管理层的功劳，它的效益离不开全体员工，而且大部分效益是由员工来决定的而非领导者。
纵观全球精益企业，但凡成功转型的都有一个重要标志：精益已经不再是推行几个快速改善的项目；也不仅仅是停留在某个事业分部或生产线的样板工程；更超越了把精益当成某阶段需要导入的重要管理手段；精益思想已经不再是管理层的理念，而是深深地根植于全体员工的日常思维及行为中的企业基因了。
也就是说，当精益思想已经从表浅的意识层面进入企业的潜意识层面时，企业各层级包括高管到一线员工，每天想的做的都是精益的事情，却不再刻意地觉得是在追求精益时，恭喜你，企业已经成功转型了。
之所以全员参与是精益企业的重要标志，是因为，只有企业的每一个细胞都精益了，企业才能算真正地具备了精益的能力。试想，即使管理者都明白精益是什么，如果员工没有积极主动地参与，企业日常的活动中精益能真正的实施吗？创造价值，减少浪费的活动能做到什么程度呢？恐怕更多地只是出现在会议上、报告上、宣传上吧？观察那些推行精益不怎么成功的饲料企业，都是让精益止步于管理技术层面，没有令之成为全员参与的日常活动。
试想一下，如果饲料企业中：
每个员工都知道如何对公司的战略实施起到应有的贡献；
每个员工都了解什么是增值与非增值活动；
每个员工都能发表对改善工作流程的见解；
每个员工都视变化为机会而非威胁；
……
这样的话，这家饲料企业不但精益管理的推行会卓有成效，骄人的业绩也会水到渠成，有了精益的“实”，就自然会“实至名归”的了。
总而言之，只有全员参与了的精益，才是企业可以持续发展的精益之路，否则与其它一阵风式的运动又有何差别？
饲料企业如何实现全员精益？
推行精益管理的饲料企业没有不想做到全员精益的，但也仅是想一想，从目前的情况来看，还没有完全实现的。实现全员精益，这里面的难度确实很大。
第一，全员参与的蓝图很容易描绘，但其背后需要建立的企业文化及价值观转变，是艰苦的。
第二，管理者均要转变观念，从内心里尊重地位远远低于自己的员工。这对官本位的中国人来说，太具挑战性了。
第三，管理者不单要花心思研究外部市场环境，政府政策变化，也要花心思在如何理解员工需求，并诚心诚意地满足它，这意味着企业要牺牲部分短期利益，这对老板来说是个挑战。
第四，实现全员参与的过程，其实是一个组织不断更新自我观念，不断挑战自我的过程，不断学习的过程，既需要技巧，更需要的是决心和毅力，其实质是要求饲料企业放弃追求短平快的管理模式，难度也是显而易见的。
饲料企业要实现全员精益，解决员工的参与度是关键的环节之一。
精益管理指出：员工是创造价值的源泉，员工都被很好地调动了，企业就能最大化地为客户创造价值，并减少浪费。所以，在这样的企业里，员工被尊重，有高度的归属感；员工不但贡献自己的体力，也随时随地贡献自己的智慧；员工的责任心及积极主动承担的意识很强；员工自我管理意识高，管理者为员工服务的意识高。
富士康员工连环跳的事件，从某个极端的角度说明了，企业要用好员工，除了给付工资外，还有很多工作需要做。当然，给员工高于行业或地区平均水平的收入待遇，是绝对必要的前提条件，但这并非高参与的充分条件。从人性的角度来看，物质欲望的达成，能够带来一定的满足；但人们的欲望是不会止步于此的，他们还有很多精神层面的需求。
换言之，对于企业来说，提高员工参与度，首先要从经济上让员工满足。但最关键的，还是要让员工在精神层面上感到满足，这才是企业员工管理及精益展开的真功夫，也是最具挑战和回报的。因为难做到，所以一旦做到的，竞争对手是难以模仿和超越的。
从国内外推行全员精益卓有成效企业的经验来看，员工愿意主动参与到精益中来的主要原因有：
●员工的基本物质需求能得到保障；
●公司或上司关注我个人的成长，提供机会让我学习掌握更多的能力；
●我有权限解决自己工作岗位的问题，上司也要求我主动发现问题，我不因为问题的暴露而受到责罚；
●如果我为公司消灭了大笔浪费，我会得到公开表扬和奖励；
●如果我参与了，做的不好，上司不会责备我，他会帮我分析怎么提高，这样虽然做错了事，但我能学到东西；
●如果我参与了，做的好，上司马上会发现，不用等我或同事去汇报，他也不会抢我的功劳，会及时马上给予肯定和奖励；
●如果我不知道怎么参与，上司会耐心地帮助我，指导我，启发我，甚至帮我出主意或把他的好想法贡献给我；
●企业能平等和尊重地对待每个员工；
●和同事之间关系和睦，大家能互相帮忙；
综上所述，饲料企业在精益管理中要提高员工参与度，企业首先必须转变管理者的观念，令他们把对管理技术的追求转换到对人的重视上；其次要逐步建立全员参与，员工与企业共同成长的机制。
建立全员参与的机制主要的目的是创造条件，逐步提高员工参与度。以制度和体系保障精益文化在企业的各级组织中形成并保持。
作为传统行业，由于多种原因，饲料企业在人本管理上“缺课”较多，因此，饲料企业要实现全员精益，老板的态度尤其重要，换言之，老板的“高度”是企业能否实现全员精益的关键。
