做任何事情 ，都要有一个主要的脉络，只要抓住了主要的脉络，那么认知一个新事物的情况就会掌握绝大部分了。

因为市面上虽然相关书籍相关资料也是多，但是能够真正的将其给讲明白的不多。也是应一些企业家朋友的邀请，所以以写一文，希望对想要了解或者企业内部导入阿米巴经营的朋友有所帮助。

普遍而言，对于初次了解阿米巴经营的企业家而言，我在给他们讲解阿米巴经营的时候，通常会从阿米巴的三大构建的体系来讲解阿米巴经营。

阿米巴经营三大构建的体系分别为：阿米巴组织划分 ，阿米巴经营会计报表， 经营哲学三大体系构成 ，三者各有作用 ，但是联合起来 ，就是一个威力巨大的阿米巴经营体系 。

接下来我会用三篇文章来一一讲解这三大体系。而这篇文章，主要讲解的也是阿米巴经营的第一个部分，也就是阿米巴组织划分。

所谓阿米巴组织划分，这是阿米巴经营的骨架，只要理解了这个部分，实际上就可以感知到阿米巴经营的原理了。简单来说 ，就是大圈化小，自成一个小公司模式的圈 。如下图所示，这个就是一个比较完整的阿米巴经营架构的圈：

复杂点说，就是把公司划分成每一个可以单独作业的组织，每个小组织独立核算，自负盈亏，并通过内部交易，实现事业全员经营的一种划分模式。

我以市面上最常见饭店来举例说明。

一个饭店 ，往往有采购食材的人员，这个部门我们将其简单来说就是采购部。有切菜的一个步骤 ，我们将其简单称呼为一次加工部 。有炒菜的师傅 ，称之为二次加工部 。有负责帮助客户点菜的服务人员，我们将其称呼为服务部。

通常来说，一个传统的酒店或者是饭店公司，如上图所示：以上组织架构有一个特点，就是店长需要管理每一个部门。

随着本饭店的不断增大，那么就会导致店长的管理难度就会增大。

并且随着组织的不断增大，公司的内耗与矛盾开始增多，于是就会导致公司的利润开始下滑。

内耗的增多，就会逐渐出现组织的官僚化，（比如此次阿里巴巴员工与管理层的冷漠）员工宁愿不做不犯错，也不会直接指出问题，导致公司损耗进一步加大，客户服务质量开始下降，企业从而无法进一步扩张，甚至逐步走向缩小的局面。

这就是一般中小企业很容易出现的问题，也就是管理者有限的精力与看似无限管理之间的矛盾。

也是当初稻盛和夫在企业发展到200多人的时候出现的问题，企业逐步走向失控，管理不过来的问题。这也是稻盛和夫当时发明一套新的管理制度的一个出发点：如果可以变出无数个我出来，共同操心企业经营就好了！于是，阿米巴经营，诞生了!

简单来说，就是划分阿米巴之后的公司，要求每一个阿米巴的负责人，要有像老板一样，具有有经营者的意识。

换句话说 ，每一个部门的负责人 ，都需要思考本部门的开源节流，提高每个部门的经营效益。因为每一个小巴都是一个独立的经营体，是经营体就要产出经营结果，也就是利润或者是销售额 。

如此一来，服务部的服务人员 ，就需要思考如何在服务好客户的前提下，思考到提高每一桌客户的下单金额，以及如何让客户下次继续过来消费，提高回头客消费 。

炒菜的部门，这个时候，也必须思考，如何进一步提高食材的利用率，提高产品的附加值，以及如何让服务人员更好的向客户介绍菜品 ，如何进一步降低食材的进价成本。炒菜的部门从原来的机械操作的部门，变成真正的经营者。

而采购部门，也是因为基于内部交易，一个独立的采购部，为了进一步开源节流。一方面，会主动和菜品提供方进行谈判，要求降低收购价，甚至会主动寻找新的供应商，实现成本的降低。另外一方面，为了提高本经营单位的效益，会主动找到一次与二次加工部也就是厨师，主动推荐更高价值的菜品，从而提高本部门附加值。主动提高本部门的效益。

换一句话说，假设，当一个公司进行了阿米巴的组织划分，并适当的引入内部定价的模式，那么整个公司的所有的部门，甚至所有的人会主动行动起来，为了本部门的经营效益而奔走做事。从而极大的降低了这个饭店所有者的经营压力。

讲到这里，虽然还没有讲经营会计报表和经营哲学。但是这还是让我想起了之前服务过的一家北京的餐厅。

这家北京的餐饮连锁店，导入阿米巴经营之后 ，就连当时店铺里面那些当了20年的大厨，主动去积极创新菜品，想方设法降低成本，提高菜单价。而只上过小学的50多岁的阿姨，会主动去做经营数据的事情，甚至当上了这家连锁饭店分店的店长。

这些事情，也是导入阿米巴经营后，几乎所有人都为企业的经营而思考，这也就几乎给了这家连锁公司新的生命感与新的扩张力！

随着我在企业咨询行业待得越久，接触的导入阿米巴经营的企业越久，我也就越相信，对于任何行业，任何企业，都应该去或多或少的用一下阿米巴经营这一套经营模式，因为无论是从员工本身的激发而言，还是从整个企业的经营体系建设而言，都是大有裨益的。