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责任中心制度

时间:2020-06-09 15:45来源:未知 作者:admin 点击:
一、 前言 根据企业组织演进的实务,企业发展到不同的规模,就得实施符合此一规模之最佳管理制度。企业发展历程中,在追求组织与部门绩效时,最常实施的就是利润中心与成本中

一、 前言

  根据企业组织演进的实务,企业发展到不同的规模,就得实施符合此一规模之最佳管理制度。企业发展历程中,在追求组织与部门绩效时,最常实施的就是利润中心与成本中心,利润中心以近乎量化式的效益,决定出各部门的实质绩效;而成本中心将一些看似直接又非直接部门的绩效,依其服务创造的效能,转化成被服务部门成本的一部分;两者都有其特定的功能。然而当组织发展成多事业部门或夸国事业体的集团制,那幺深具策略事业单位(Strategic Business Unit)属性的绩效衡量制度,就得与时俱进,逐步迈向各事业部都得负起部群经营效益的责任中心制度。

  国营事业像台电公司,民营企业像台塑与鸿海集团都历经这样的绩效制度变革,而变革的最大用意,在于此一制度能更清楚的釐清经营绩效责任归属,为更有效的激励制度开创有利的条件。

  学者刘水深指出:责任中心其实就是一个自主管理的团队,不但能自我主导、自我管理,还能拟定团队目标、解决困难,协助成员持续学习。依照目标的不同,责任中心又可分为利润中心、成本中心、收益中心和投资中心。管理大师彼得杜拉克认为:利润中心就是依照联邦分权制,把各种活动统合成事业部门,各自负担损益责任,例如,统一超商的分店,各自独立又承担行销和利润责任,就是标準的利润中心;而责任中心制充分授权的特性,将能提高企业策略的敏感度,因为最高阶管理者不必过问日常琐事,才能腾出更多时间,思考未来的策略走向;各单位部门的经理人为了超越绩效,也将提高策略层次的考量,透过正向的内部竞争,提升组织效能。

  彼得杜拉克进一步指出:「自主性」是培育管理才能的关键,企业部门主管愈自主、愈能训练成熟的经理人,自然更能达成企业的最终目标。责任中心希望走出官僚体制的缺点,鼓励每一阶层的员工,充分发挥潜力,中阶主管将被自我管理团队取代,几乎不需要任何管理,就能发挥工作效能。责任中心概念下的单位部门,各自承担不同责任。其中,「投资中心」获得的授权最大、责任也最高,必须进行策略性投资,也负责长期的投资报酬目标。不过,投资中心的概念可大可小,必须负责事业投资的成败,例如台塑集团的台化、南亚、台塑、台塑化等,都各自扮演投资中心的角色。

二、责任中心绩效之衡量意义

  责任中心制度是一种分权化组织的管理控制制度,激励各主管做到「全员经营」的理想境界,就其职权领导其属员,透过高效能与高效率(effective and efficient)之管理,完成其所应负的「责任目标」。此「责任目标」,或为成本、收益、利润、投资报酬率,或其他品质、技术水準等非货币性的绩效衡量。因此,成立责任中心的目的,旨在分权化组织下,提供内部人员一激励诱因,使单位人员在此激励诱因的驱使下,藉着绩效的衡量,来确定各部门的经营成果,达成企业设定目标的一种管理控制制度,其实施之优点如下:

1. 减轻高层主管之负担:让高阶层管理人员免除日常业务的负担,以集中注意于更重要的规划工作,亦即月例行性的工作授权分层负责,最高主管可以集中精力做其重要决策及重要管理原则。

2. 明确表达各部门之绩效:实施利润中心制度可以清楚地知道各部门的经营成果,否则没有独立的利润计算,很难判断部门的成败优劣,无从决定经营、投资的方针,亦即根据经营成果,除设立奖励标準予以奖励,对于成果较差者,予以深入了解,发掘问题点,加以改善外,并可据以拟订各项经营决策及投资政策之参考。

3. 培养经营人才:在集权经营制度下,除了极少数高阶人员外,大多数管理人员必须听命行事,遇有经营问题,必须向上级请示,较少有机会综理独立的经营责任,容易养成依赖性,缺乏独立经营的能力,利润中心主管,则被要求肩挑全盘经营的责任。

4. 增加企业的机动性:大公司具有「投资风险」分散,财力集中运用,研究调查专业化等优点,由于利润中心制度之实施,每一利润中心犹如一小公司,故行动灵活,决策迅速,可使兼具中小企业之优点。又实施利润授权,把营业权交给最熟悉业务的部门人员直接做决策,往往可以做出更迅速、更好的决策来,亦即增加决策的时效性。

三、责任中心的类型

  本文参考台电公司的组织与绩效设计原则,另根据Horngren, Foster & Datar(1995)的研究,将责任中心的类型区分为:收入中心、标準成本中心、费用中心、利润中心、投资中心等类型,相关责任中心各类型之设立条件、责任程度及控制类型比较分析如下表:

责任中心类型

 

标準成本中心

裁量性费用中心

收入中心

利润中心

投资中心

设立条件

・产出可明确定义

・投入产出之间有一定之比率

・对于产品售价及销售量无权决定

・产出无法明确定义

・投入产出之间无一定之比率

・无法用货币单位衡量产出

・对于产品之销量、销售价及销售费用有一定控制权

・对于产品成本面缺乏控制能力

・具备经营之独立性

・对原料及市场具有选择权

・对于成本面及销售面有一定之控制程度

・具备设立利润中心之条件

・主管具有某种程度的投资决策权

・部门之投资基础与利润关係密切

责任制度

・成本支出之控制

・产品或服务品质之控制

・交期準确性之控制

 

・以合理成本达成目标

・产出结果可接受

・销售收入、销售量目标之达成

・控制销售费用支出

・帐款回收

・负责利润之达成

・获利目标之达成

・投资收益之获得

控制类型

与绩效参考指标

・标準成本

・弹性预算

・非财务性绩效指标

・预算目标

・市场佔有率

・顾客争取率

・顾客延续率

・顾客满意度

・顾客获利率

・非财务性绩效指标

・销货预算

・销货费用预算

・销售成长率

・存货资金成本

・帐款资金成本

・坏帐提列

・非财务性绩效指标

・利润目标

・转投资创造每股获利

・其他非财务性绩效指标

・利润目标

・投资报酬率

・股东权益报酬率

・长期资产报酬率

・剩余利益

・其他非财务性绩效指标

作者修改自 谢金强,责任中心设置与责任会计处理—中油公司个案研究

四、责任中心之特性

在国内几个大型的国营事业单位,诸如台电与中油,都曾实施责任中心制度,比较其实施过程及经验,发现责任中心制度尚有两个基本特性:

1. 公司採用分权化,分设许多“自主式”的部门,凡是与获利能力有关的各项作业,均由该部门的经理人掌理。

2. 分权下的各部门,相当于是“母公司”下的一个“子公司”,享有高度独立之自主权。事实上,部门经理人均可随心所欲,求其“小企业”之获利。

  最近笔者在企业内训时发现,有些企业集团正兴起一股属于转投资型态之责任中心制;举例而言,一家母公司早已把会赚钱的策略事业部门(SBU),以转投资方式成立几家公司,而留在母公司的部门面临追求最大获利模式之转型压力,例如原属汽电共生发电部门,已转投资成几家独立电厂,而母公司被要求转型成电厂建厂工程顾问与服务公司,希望藉着此种新的营运模式,结合外界创造出最佳获利模式之控股公司,本质上,在新事业起造初期,这也是集团母公司下一种新型态的责任中心,而投资子公司回馈母公司多少EPS为其经营绩效衡量指标。

五、责任中心实施后的成效

责任中心必须肇始于週密的规划,才能达成预期的效益,一般而言,实施责任中心制度的成效如下:

(1)有利于公司整体目标之达成

  各事业部门责任中心之绩效目标,係依据整体公司之经营目标,由上而下展开而设定。为求各部门绩效目标之总和不低于整体公司的目标,责任中心实质上就隐含目标管理的精神;举一个笔者曾辅导过的机车製造公司为例,总公司针对某一车型目前市佔率列名第三,展现出必须在两年内提高到第一名的强烈企图心,并于年度策略规划会议中,明列为公司之策略目标;其后各责任中心为达成此一目标,据此分别展开各部门之绩效目标,其中品检部门就将其名为「成车完检率」的绩效目标值,由目前的92%提升成98%,才能协同其他责任部门,合力达成总公司之策略目标。由此观之,责任中心的有效推动,确实有利于公司整体目标之达成。

(2)促进各责任中心之间的沟通

  因为责任中心各部门的业务属性不尽相同,为求每一部门都能各尽其责,最终能达成全公司之绩效目标,因此,非但部门内(within)要深思熟虑,设定每一绩效指标之目标值;部门间(between)之各级主管,在兼具公平与合理的原则下,也要共同讨论出不同属性责任中心绩效指标衡量办法。唯有透过部门内与部门间的沟通程序,才能确保责任中心制度能立于不败之地;换句话说,实施责任中心的成效之一,就在于强化各部门的沟通。  

六、总结

  总体而言,责任中心制度就像其他任何管理制度一样,要确保该制度推行成功,必须有赖高层主管积极的支持与参与;责任中心制度之实施,除了高层支持外,充分授权,落实分层负责都是成功关键。而此一制度依据四项基本理念:建立成本观念、强化管理循环、整合管理制度、增进自主管理,藉以完成公司年度事业计画,达成公司使命愿景为最高诉求。

  实施过程中,最容易碰到的问题,在于其关键绩效指标项目可能过多,因此导入前期,应将不具代表性的指标加以去除,或将同性质之指标加以类化(以因素分析后重新对指标命名),如此可简化衡量成本,避免认知不同所造成的争议,并使其能与目标管理或标竿管理相结合,这是实施责任中心制度十分重要的关键成功因素,值得有意推动此一制度的企业加以深思!


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