世界有多危险 我就有多幺热烈，这故事值得我不顾一切

——郁可唯《小小天涯》

　　在专案的规划与设计上，一套完整且具备弹性的流程设计能够架构出从开始到结束的轮廓，在通往未来的道路上留下独特的痕迹；而数字则痕刻下了一步一脚印的痕迹，频率论统计能将立足点稳立于已知的过往事件之上，而贝氏统计则容许了面对未知事件的可能性与探索未知的可能性。然而理性的盲区依旧存在，人们依旧不知道自己不知道什幺，于是在这个资讯与複杂度成指数级上升的年代，黑天鹅满天乱飞，车祸现场层出不穷，满地都是黑天鹅们撞出来的残骸。

　　黑天鹅事件一词自纳西姆．尼可拉斯．塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）所着之《黑天鹅效应》¹一书而开始闻名，意指非常难以预测，且不寻常的事件，通常会引起连锁负面反应甚至颠覆，也就是毁灭性的打击事件。这些事件因为不常见而无法预估，甚至无法知道其是否存在，然而随着资讯时代的来临，变化可能性也伴随着讯息的量与複杂度呈指数级上升，过往不曾见过的事件会出现，不曾发生过的事情会发生，因此意外也一直伴随在你我身边，是属于不确定性中最危险、最难以处理的一块。

　　本文将从探索毁灭性事件的起因开始，描述其存在的特性，而后尽可能地在能掌控的範围内应对它。接下来，我们会看到纵然这个世界充满危险，人们的梦想却依然热烈，而拥有足够的方法后，在世界烙印梦想将不必再如同以往一般不顾一切。

有关那些我们不知道自己不知道的事

　　规划与执行后的最终成败，取决于多好地应对了过程中的不确定性。在《迷雾森林1 – 从不确定性中确定专案》一文中，提出了不确定性与风险的来源，并且提出了一套可以快速应对的流程架构作为因应；而《迷雾森林2 – 在变动的专案进程中，数字诉说的真相》则说明了如何以量化方式在每一个阶段应对不确定性，然而隐藏在不确定性迷雾深处的危险仍未解除，人们不知道迷雾中的所有事情，而迷雾的变化也永远充满其他可能性。

　　于是，于是气象学家葛文．施密特（Gavin Schmidt）将不确定性进一步划分为初始条件不确定性、预设状况不确定性及结构不确定性三种。初始条件不确定性可以藉由在时间上进行划分而更新，预设状况不确定性则能藉由估算期望值而追求最佳结果，然而其中的结构不确定性难以量化，亦无法观察其全貌，因为没有人知道还有多少东西是我们还不知道的，而那些东西又在何时会改变²。

　　因此唐纳德．伦斯斐（Donald Rumsfeld）的话语无论在发表时是不是这个意思，他曾经说过的话就此有了重要的意义：「有自知已知；我们知道自己知道这件事。我们也知道有自知未知；这是在说我们知道有事情是我们不知道的。但是也有未知而不自知--那些我们不知道自己不知道的事。」（There are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns -- the ones we don't know we don't know.）^3,4

　　未知而不自知，换句话说，就是我们不知道自己不知道。这句话中的第一个不知道断绝了我们发现或是注意到事情即将发生的徵兆，阻断了感知线索的路径，于是无法形成与其有关的知识；第二个不知道则是描述对主体（讯息接受者）而言，客体（事件徵兆）所具备性质的描述，当客体被描述为「不被知道」时，「不被知道」这项描述便形成了第三者观察主体与客体关係时的认识，[主体无法知道客体]成了客观的事实论述。换言之，人们能够知道自己不知道什幺，却对于不知道自己不知道的事无法联想，也因此，本文这次的课题将是：如何去应对不曾想过的事。针对于此，门径管理系统及槓铃（双峰）策略提供了有效的应对方法。

门径管理系统（stage-gate）、PDMA学会与所谓的新产品

　　1976年，美国独立建国200週年，中国第一次天安门事件，紧邻的唐山在历史上留下了伤口。那年，超音速客机协和飞机通达美国华盛顿市；那年，中国大型通用集成电路电子计算机研製成功；那年，维京一号成功登陆火星（Viking 1），人类又凭藉着文明的产物在深空中迈进了一步；那年，PDMA学会⁵于美国成立，预应了产品时代的来临。

　　PDMA全名Development and Management Association，又称美国产品开发管理协会，其会员多来自于企业中新产品开发的专业经理人。这个重视研发管理实践的国际性非营利专业组织，将目光聚焦于研发管理在企业中的实践，并且以其新产品开发方法论而受到重视。新产品开发管理专业（NPDP, New Product Development Professional, NPDP）认证便是由PDMA学会所设立的，属于在新产品开发中唯一的一张国际性专业认证，内容以创新发现（Discovery）、开发（Development） 及商业化（Commercialization）三个阶段进程为主，将概念转化为实际产品。

　　所谓的新产品，广义上可以泛指所有利用属于无形知识的概念（idea），对任何实际存在之现状造成影响的现象，新产品开发便是主动试图完成前述影响的过程。因此，无论是一个实体物品、一种服务或是一套制度，都能够称之为新产品，而新产品开发管理（以下简称NPDP）便是将新产品开发成功的可能性化为最大的工具。

　　NPDP在内容上，以Charles M. Crawford的新产品开发管理与Robert G. Cooper的门径管理系统为主轴，主要可以比对如图一，其中可以看出，Crawford在划分上较为粗略，而Cooper则细緻许多。门径管理系统特性在于概念上是阶段划分的、变异限缩的、範畴精确的、因应变化的，但是其在流程上则相似于一个筛选系统，不断地在每一个阶段评估状态并向前调整规划、向后延伸预测。因此在遭受黑天鹅事件的同时，此系统一来「筛选」就是其主要功能之一，黑天鹅事件所造成的破坏仅代表本部分已被「筛除」；二来每一阶段都有相对应的前置阶段可供「退回」，足够修正做法或是依现况调整方法，将目标与执行修正至更清晰、更完善而且更合乎实际的状态。

图一、新产品开发管理与门径管理系统

　　PDMA将新产品开发区分为三个阶段，主要在于探讨这项课题的人士万变不离其中，而Crawford则在探讨新产品开发管理⁶时特别加强了创新发现，以机会辨识、概念产生及概念/专案评估作为必须区分的课题。主要原因在于必须有了正确的目标，相应形成的概念与后续执行才有价值：我们应该像个结果主义者一样行动，而不是为了某个不想要或是无价值的目标去奋斗。
　　而Cooper则又更进一步地将后续开发（大量投入资源，为未来下注）与发表（产生的成过并且对现状进行影响）区分出更明确的阶段，并且加入了关卡（Gate）的概念（如图二）^7-9。除了利用淘汰与暂缓的方式可以掌控风险之外，回收这个动作甚至可以跳回到 Stage N 更之前的Stage （如 Stage N-1 或 Stage N-2）进行修正。这项设计最初并不是为了应付毁灭性打击事件，但是却提供了一项绝佳的模板让整体流程上不再脆弱，而且具备弹性，如此一来，便能够在应对结构不确定性的能力上有所突破。

图二、关卡构成

　　关卡的存在就像是一个漏斗，它的通过与否同时受到了人力与非人力、可抗与不可抗力的影响，因此黑天鹅事件的发生本身就属于其中的一部分，而回收能使我们及时发现此路不通之后换另一中方法尝试。以下浅略地介绍Cooper门径管理系统（stage-gate）各阶段：

1. Stage 0 （发现）：同时也是机会辨识与选择的阶段，同时也是后续执行行动的动机来源。依据所看到的机会，可以产生一到无数个概念，于商业上可能当作是新产品发想。
2. Gate 1 （概念扫描）：Stage 0 中生成的众多概念中也许仅有少部分是可行的，本关卡筛选出可行的概念进入下一个阶段，于商业上多以二手资料验证新产品发想的可行性。
3. Stage 1 （範畴界定）：Gate 1所筛选出之可行概念需要被清楚定义以利沟通，确认细节与原则以利执行时能有所共识及依据，于商业上为订定产品目标规格。
4. Gate 2（第二次扫描）：通过Gate 1之目标与规格将在此被进一步验证，确认是否具备足够价值，商业上可利用一手资料进行比对与验证。
5. Stage 2（建立案件）：通过Gate 2后代表该目标与规格可行且具备价值，将为此建立专案计画，执行细节与资源分配随之产生，是以专案确立。
6. Gate 3（是否开发）：本关卡将决定是否投入大量资源进行开发，检视Stage 2之执行细节与资源分配于能力上是否足以达成，若是，则投入开发；若否，则重新确定。
7. Stage 3（开发）：新产品开发、专案执行、新制度设立……等细部工作于此时进行，并产生少量样本。
8. Gate 4（是否测试）：检视Stage 3所产出之结果或样本是否符合预想规格。
9. Stage 4（测试、确效）：符合Gate 4预想规格之结果或样本的功能将在此被测试，确认是否会发生原先并未预期之结果。
10. Gate 5（是否发表）：依Stage 4之数据与结果执行最后一次风险控管，确认不良影响产生之可能性，于商业上将决定成果是否商业化。
11. Stage 5（发表）：把成果投入利用，一如将新产品发表上市，看看能掀起多少波澜。

　　由于阶段划分与检核都需要额外之资源，因此可以视案件複杂度及风险各自採取Crawford或Cooper之流程。而且上述之阶段-查核均可以不断重複来回检视，更保证了整体上的变通与弹性，因应了比较难以处理的结构不确定性，是以避险为倾向的流程方法。

槓铃（双峰）策略与资源分配

　　除了以NPDP为模板应对结构不确定性外，或许还能够进一步利用黑天鹅事件来获利或平衡风险。塔雷伯黑天鹅三部曲中的最后一部《反脆弱》¹⁰中提出了一个有趣的观点：利用无法预期的冲击获利。其概念约略可以简化为，在部分小机率的事件中，期望值是不具备上限的，然而投入的成本却必然有限，因此当技术上计算期望值为正时，可以预期的是长久下来必然能有所获得。

　　所以一项槓铃策略因应而生，利用区分保险性质与投机性质的资源投入，将大部分资源投入保险性质的标的，甚至容许保险性质的标的少量亏损，以及将可捨弃的（或多的、闲置的、不造成大量影响的）资源放入机率极小但期望值极高的不确定性中，等待可能的回报。

　　槓铃策略以一种更加宏观的方式来面对黑天鹅事件，其方法类似图三。由于生活中的资源投入项目种类繁多，可以预见的是在採取本策略的同时，绝大多数的资源都会投入在极端的风险迴避区块；然而在另一方面，部分可被承受的资源损失则展现了高度的风险爱好行为，以有限的成本去博取未被设限的未来期望成长。利用两头极端并进的方式以及适当的比例分配，可以达到在面对无法预估的事件可能发生的同时，保证自身的续存并进而将遭受毁灭性打击的损失最小化（虽然可能还是很大）。

图三、槓铃策略资源分配

　　如图所示，冒险型规划失败率极高，仅投入少量资源；而运作与维持型规划做为避险应佔据大部分分配，甚至容许少量损失。以新产品类型为例，大多数于过往不存在之创新型产品（New To The World），开发困难但是预期回报极高，但是在保证续存（保证连续赛局）之前提下，槓铃策略中建议仅投入可接受损失之资源，并将大多数资源投入必须且固定之运作行规划，以及低风险之维持型规划。

　　然而由于冒险型规划预期回报极高，足以产生一次成功取得之报酬高于过往无数次冒险型规划失败之损失此一现象，因此若以「长时间、多次数」作为考量，获益期望值将如同图四，看起来像是健身房理的槓铃，或是两座山峰，因此命名为槓铃（双峰）策略。

图四、槓铃策略期望值

　　此外，图四中资源5%-95%的分配仅仅是拿统计中显着差异的数字来套用，请依专案遇到之实际状况分配。

　　然后，我们在追寻梦想的路上站稳自身、迈向成功

　　每当有所追寻，一个特定的目标就会像一个影子一样呈现在心里。也许形状仍然糢糊，所以我们一笔一笔的描绘她的样貌；也许边界晃动不定，所以数字堆积出她的轮廓；也许路上会偶遇意外的幽谷死地，所以策略与弹性让步伐不再脆弱。在我们的规划与执行中，所面对的最大敌人就是不确定性，而无数种前人所研究的方法，则提供了最坚实的武器。

　　不确定性展现了就如同克苏鲁神话中的持拥千面之神Nyarlathotep一样，总是以不同的样貌出现在人前。然而却并不是无从辨认，至少有三个部分是可以观察的（1）受初始状态影响极大（2）随时间进程变化（3）不曾想像过的事情会发生，于是因应的对策也分别相继产生（1）建立阶段性流程（2）引入量化参数实时修正（3）门径管理与槓铃（双峰）策略，于此，我们有了确立专案、设计内容与控管风险的基础。

　　一如塔雷伯所提议，在面对无限的可能性与危险时，我们不该坚强，因为坚强之物在遭遇超出阀值的冲击后便会破碎，所以我们反脆弱，在保存自身（保证连续赛局）的同时向前迈进¹⁰，一如尼采的名言「杀不死我的，让我更强大」（Was mich nicht umbringt, macht mich stärker）¹¹——向他致敬。

　　本文主要探讨不确定性的第三项特性与因应策略，而前两项已经于其他篇章讨论。然而还是必须得承认，这项特性本身便无法全然应对，因为其未知而不自知。这也将是本文，或是任何一种试图应对的提案中所遭受的最大限制：因为作者不知道自己不知道的事，所以只能就目前所能提供的知识範围内，呈现目前就知识所及的最合理的论述框架，然后希望在面对未来的激流时，能一起写下那些不会后悔的故事（起依据理性做出当下最好的决定，后悔最小原则¹²）。

　　门径管理系统（stage-gate）与槓铃（双峰）策略同样地面对了不确定性最难以处理的部分，而且相通相容，因为它们各自在不同地维度上处理了这个最大的敌人。同样以新产品开发为例，门径管理系统在提供了具备反脆弱流程架构地同时，将新产品成功的可能性最大化。虽然在本文中并未详述，在各阶段中使用的统计与预测亦不在少数，例如Gate 1二手资料中的市场调查报告，或是Gate 2的投资报酬预测与Stage 2的资源分配。

　　而槓铃（双峰）策略则可以视为将目前的资源同时分配进多个/多种新产品开发中。其中有少量风险极高的完全创新型产品，也有新包装或样式，只是改良的运作型产品，或是利用自身所具备之技术开发，如同学名药一般维持公司稳定发展之维持型产品。

　　总体而言，当为了某个特定的目标设立专案或企划，于策略上将以门径管理与槓铃（双峰）策略贯穿所有过程，阶段性流程容许了往前修正、向后预测的能力，并且向下兼容量化计算。而数字则给了每一个阶段最坚实的依靠与最真实的呈现，辅助做出最佳的决策。而每一次的目标确立-规划设计-执行修正，就如同人类文明一般不断地在循环中进步，也如同产业与产品在进步中迭代一样，生生不息，永不休止，永远在希望中迈步前进，就如同我献给你的祝福。

 

参考资料

1. Taleb, N. N. The black swan: The impact of the highly improbable. Vol. 2 （Random house, 2007）.
2. Silver, N. The signal and the noise: Why so many predictions fail-but some don't.  （Penguin, 2012）.
3. Rumsfeld, D. DoD News Briefing - Secretary Rumsfeld and Gen. Myers,  （2002）.
4. Quiggin, J. In Defense of Rumsfeld, （2004）.
5. PDMA. Product Development and Management Association, （1976）.
6. Crawford, C. M. New products management.  （Tata McGraw-Hill Education, 2008）.
7. Cooper, R. G. Predevelopment activities determine new product success. Industrial Marketing Management 17, 237-247 （1988）.
8. Cooper, R. G. Stage-gate systems: a new tool for managing new products. Business horizons 33, 44-54 （1990）.
9. Cooper, R. G. Perspective: The Stage‐Gate® idea‐to‐launch process—Update, what's new, and NexGen systems. Journal of product innovation management 25, 213-232 （2008）.
10. Taleb, N. N. Antifragile: Things that gain from disorder. Vol. 3 （Random House, 2012）.
11. Nietzsche, F. Götzen-Dämmerung: oder Wie man mit dem Hammer philosophiert.  （BoD–Books on Demand, 2016）.
12. Nyhoff, J. Algorithms To Live By: The Computer Science of Human Decisions. Perspectives on Science and Christian Faith 69, 127-129 （2017）.