对製造业而言，生产线是主要的管理对象，是分秒必争的一个重要部门，一天二十四小时浪费一分钟就少了一分钟的生产实绩，虽然可以补救，但补救所产生之成本势必增加，因此会侵蚀企业之利润，但商誉损失往往是很难补救的。面临竞争激烈且利润微薄之今日，如何做好生产线管理提升企业竞争力，其重要性由此可知。因此生产线的管理干部必须做到Do the right thing right.  其口语化的含义就是”必须把对的事情做对”。企业的生产线是企业生产能力的载体，生产线的作用从某种程度上来说是整个企业实力的象徵。在企业的生产线，现场的生产作业，千篇一律，时常令人感到呆版、无趣、疲乏。每个人都有责任也有义务对生产线各式各样的问题，做出有效的改善，使生产线人员不至于对工作感到厌烦。因为生产线的人员多（包括管理人员也多），他们所处的环境又基本趋同，但就因为终日面对单调枯燥的环境久而久之就形成工作疲乏，往往就会产生许多他们认为不重要而忽略的”小事”，诸如：应提交生产技术文件之内容有少数内容不完整但却私底下自行弭补而未反映权责单位、客户抱怨因为业务与客户关係好故顺利解决了因此无如实反映、不良率规定为2%但仅有1.9%所以不用太关注、文件未于规定时间提出仅延迟一天而已、製造过多就当作备用以备不时之需、不戴护具反正不会这幺倒楣、物料本应定位但应超购不够存放而改放不当位置、设备只有一点点漏油不会有问题、漏气只有一点点无所谓、材料提前入厂无所谓、材料延误入厂无所谓反正可立即改生产其他产品、同产品不同人员生产其操作方式不同反正可产出无所谓、物料及文件及在製品放置混乱反正可以找得到没关係啦！设备故障自行解决不用反映啦！都是同事入出库不用仔细计量无所谓、第一次有问题没关係再做一次就好了！…等。因为企业现今处于多变及竞争激烈的经营环境，但往往企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果主管及员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。一个企业不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。而一个人或企业应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使处危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。事实上，造成危机的许多小事早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够的重视。有时，看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁企业的危机。

　　因此做好生产线管理就显得至为重要，以一个完整的生产管理系统（如图1）来看，其生产线管理的範围如下图内之红框处。

　　依据红框处所呈现之内容，笔者认为生产线管理主要有三项，现分述如下：

　　一、绩效的管理：

　　　　一个完整之生产绩效管理系统如图2所示：

图2

　　自生产作业开始至变更作业标準，整个作业是一个不间断的循环，但实际现况是整个循环于执行中出现下列2个断点而导致执行绩效不彰（如图3）。

图3

　　第①个断点是表示于生产中产生不良但因未确实进行分析、对策及跟催进而导致问题重覆发生影响生产绩效。

　　第②个断点是表示未针对绩效统计结果进行后续之分析、对策、跟催、落实作业改善及标準化（变更作业标準）进而导致问题重覆发生影响生产绩效。

　　因此为能做好绩效的管理就必须依据图2所示循环确实执行，以避免上述2个断点之产生。其步骤如图4.所示：

　　二、现场的品管：

　　（一）一个完整之现埸品质管制体制如图5所示：

图5

　　自设计作业开始至资料回馈，整个作业是一个不间断的循环，但实际现况是整个循环于执行中出现下列3个断点而导致执行绩效不彰（如图6）。

图6

　　第①个断点是表示于正式生产前对有关顺遂生产之标準，诸如：QC工程表、製造程序（OPC）、作业标準（SOP）及检验标準（SIP）等未能适时对有关人员进行教育，致使相关人员无法有效进行品质管制作业，进而导致问题重覆发生影响产品品质。

　　第②个断点是表示于发生异常时未能适时採取有效异常措施进行矫正进而导致问题重覆发生影响产品品质。

　　第③个断点是表示未针对品质现况之统计结果进行后续分析、对策、跟催、落实改善及资料回馈进而导致问题重覆发生影响产品品质。。

　　因此为能做好现场的品管就必须依据图5所示循环确实执行，以依避免上述3个断点之产生。

三、交期管理：

　（一）依据途程安排之顺序与日程计划之完工日期，将适当的工作量分派给各部门的工作人员与机器，以便开始实际的生产活动，其方式有集中式调派法、分散式调派法二种，其功能如图7所示：

图7

　　1.有效下令：有效的下达製造命令。

　　2.物料及工时成本：提供分批製造命令之物料及工时资料，以作成本计算依据。

　　3.备工治夹：工务部门準备工具、夹具之依据。

　　4.管製依据：製造部门主管派工，并管制产品製造之依据。

　　5.修订途日及计画：提供製造资料以为日后途程计划及日程计划之参考。

　　6.质异、待料、短缺及迟延资讯、提供製造途程中，待料、短缺、迟延、品质异常等资料，以为管制人员之参考。

　（二）作好工作的安排：

　　工作指派的原则如下：

　　1.依交货日期先后优先顺序

　　2.原料供给情况

　　3.生产线的负荷状况

　　4.生产成本因素（换线、批量、模组）

　　5.依客户优先顺序

　　6.依照製程中瓶颈的有无，作为优先工作指 派之原则。对于可能延误的订单、新产品的订单、因机器不足而容易发生瓶颈现象的订单…均列入优先工作指派的对象

　（三）作好产能负荷分析：如图8

图8

　　依上述资讯进行有效的产能负荷管理。如图9。

图9

　（四）作好进度控制：

　　进度管制作业步骤如图10所示：

图10

　　1.依据生产排程从事实际生产準备及调派，并製作「生产进度管制表」掌握生产数量及完成期限,作为未来生产计划资料与成本计算资料参考。

　　2.比较计划与实绩之差异，分析原因，找寻对策，  并针对进度异常採取适当补救措施。

　　3.採取必要之措施以确保合乎顾客之品质及交期。

（五）生产异常处理方式：

　　1.由生产实绩与计画值比较以掌握差异情形。

　　2.设定异常水準以判断是否需及时反应。

　　3.运用目视管理以儘速获得异常情形。

　　4.异常情形应适时提报。

　　5.异常时应同时进行异常原因分析追查，以针对要项提出对策，彻底进行重点改善。

　　6.设定异常报告表单以利管理，例如：
　　　(1)生产异常报告单：显示生产异常情形及处理对策
　　　(2)品质异常报告单：显示生产中品质异常情形及处理方式
　　　(3)用料差异分析表：显示生产用料异常情形

　　7.召开异常管理会议，以检讨异常现象，并透过部门协商方式取得较圆满之处理对策，并争取处理时效。

　　8.定期分析生产异常所费成本，并探讨潜在原因以研订永久处理对策，并照会相关部门及人员执行。

　　综上所述，生产线如能确实做好绩效、品质及交期管理那定能完成组织所交付之各项任务并达成组织设定之目标。因此，生产线能够準确及时地完成生产任务，就是在用事实为企业塑造形象。生产线所有成员如能有良好的团队意识就能有效提高所属工作人员的积极性、主动性和能动性，进而促进生产力的提高，当生产线的生产能力得到提高时，企业的产出量就增大，企业效率也会得到相应提高。从某种程度上来说，生产线是整个企业实力的象徵，合理有效的生产线管理是企业在激烈竞争中获胜的基础。生产线是提供生产服务的场所,即操作者通过使用工具,作用于生产对象,完成一定生产任务的场所。生产线也是事故隐患产生的场所。生产线的安全管理运用科学的理论、方法和手段，对生产线的4M1E，MEN（人）、Machine（机械设备）、Material（物料）、Method（各项标準文件）、Environment（环境）等因素进行合理配置，通过控制和消除不安全环境与人的不安全行为，保证生产线按预定的目标实现安全生产。为了达到顾客的满意，作为生产线管理的延伸和发展，生产线的改善意味着要採取持续的改善理论来实现各种生产要素的优化组合和重新配置，挖掘各种潜在资源，消除任何形式的浪费，用较小的风险和投入换取最大的回报和产出。并且通过企业内部员工的团队合作，进一步增强整个企业的凝聚力和向心力，增加企业的活力和竞争优势。