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导入流程管理(BPM)的手法分享

时间:2020-05-29 14:41来源:未知 作者:admin 点击:
随着公司的发展与扩大,常见公司内部流程会因许多的异常事故、防弊功能、部门分工对立、主管主观意见、不同客户的要求等等因素,导致许多流程出现叠床架屋、只为区分责任、产

  随着公司的发展与扩大,常见公司内部流程会因许多的异常事故、防弊功能、部门分工对立、主管主观意见、不同客户的要求…等等因素,导致许多流程出现叠床架屋、只为区分责任、产生无效签核…等等的状况,让公司的流程变成非常冗长而失去了应有的义意,甚或产生许多人员只为了执行流程而非是产生价值,让公司的成本在无意识中节节高升,并产生许多冲突,最终进入一个恶性循环的状况,进而侵蚀到公司的竞争力,在这个凡事讲求速度的时代,交期是一个很重要的竞争因子,而流程管理的绩效如何,将会深深的影响到这个因子的结果,例如提供同样产品的二家公司,一家从下单到交货需2个月的交期,而另一家仅需2週,且价格还差异不大,我相信大部份的人将会选择交期仅需2週的那家供货,因为如此公司的库存将可以大幅度的下降,进而产生许多效益,因此,流程管理(BPM)工具的应用,实是公司一项很重要的工作。

  经由这几年来所累积的辅导经验,如何应用流程管理(BPM)的手法协助公司团队盘点目前营运的核心流程,让公司团队活用流程管理(BPM)的观念,从核心流程逐步展开各项必要的作业规範,从流程管理分析过程中让公司成员发现经营隐匿的问题,藉由「流程分析与建构」、「工作流程管理」、「企业应用整合」及「流程监控管理」等四大方向来分析、修正与整合公司现有之各项管理流程,进而明确订定各单位权责与最有效率的作业程式,以期提供最合适的流程给相关单位运作,并利用品质系统的规範让这些流程、作业程式合理化与标準化,成为公司依循的标的,创造高效率的管理环境。

  首先,我们将盘点公司现有存在的所有程序、制度及管理办法,利用ISO品质系统的文件管理架构并利用流程绘制的方式将其重新整合,并于绘制的过程中找出应改造的流程,以系统化的流程管理(BPM)模式与问题分析改善手法(PSP),协助公司重新建立最符合现阶段作业之工作流程,消除整体工作中落差,再结合作业表单管理,可让各部门工作更明确权责,避免工作推动时衔接盲点,藉以提升部门间的运作效率,确保工作效率与效果最佳化,并于最后带入内部流程稽核的概念,除了让每位基层主管了解流程的真正义意外,更重要的是藉由这样子的训练让公司建立一套完整的内部稽核制度,以确保所有流程在公司内的运作是被落实执行,而非是虚假的流程,大致上的导入步骤将简单说明如图一的四个步骤开展进行,最终再结合内部稽核制度来维持流程的正常运作,细节部份详述如下。

导入流程管理(BPM)的手法分享

图一、流程管理辅导四步骤

一、盘点核心瓶颈流程

  据过去的辅导经验,大部份公司的流程并无一套良好的文件管理系统来进行管理,因此常不知现况流程的複杂程度,甚或像溪流一样到处有弯延迟滞现象,这些弯延迟滞处,带来了不必要的浪费,影响流程运作效率发挥,而对于这些情况的发生,大多企业基本上採取的都是头痛医头,脚痛医脚的方式来进行修正,当然成果就大打折扣,这就缺乏的真正流程管理监事(BPM)的精神,故本中心在协助企业梳理流程时,为使流程改善能快速执行并产生效果,基本上都会先锁定在公司的核心瓶颈流程进行检讨(如图二核心瓶项流程图所示),原则上是先由订单输入一直到出货为主要範围,再搭配公司的核心工作项目(如产品开发流程)为主要的检讨标的,而这个盘点的过程中,将利用一些整体流程架构图(如图三所示)的手法,将公司主要的流程结构依程序为单位进行展开与描绘,明确要检讨的程序项目,直指问题核心,凝聚团队共识与目标,一同进行改善与调整。

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图二、核心瓶颈流程图範例

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图三、整体流程架构图範例

二、订定各段流程执行目标

  在盘点出核心瓶颈流程后,即会试着就各个流程中投入、转变、产出这三部份所回馈的资讯彙整串连,并将失落不明的环节层层釐清,从这些资讯来制订每个流程相要达到的改善目标,而这个部份我们将利用价值溪流图(如下图四所示)的概念来协助公司主管们进行总流程目标的讨论,以现状价值溪流图来呈现企业当下主要核心流程的运作概况及绩效,再透过集体的讨论与共识凝聚来绘製企业未来发展的未来价值溪流图,如此,才能在有目标的状况下,重新的来检视目前作业的必要性与价值,协助公司快速的来决策部份流程存在与否的必要性,而为了达成总流程目标,最终仍须回归到各细部流程的检视,从总体展开至各个程序,我们将藉由Top-down的讨论方式将经营目标做层层分解展开,制定各阶段程序的必要时间目标,以釐清各部门应配合的项目,并透过Bottom-up方式,由执行者提出逐步可行的完备方式,最终将目标转化成为具体行动方案,并于下个步骤绘製成实际执行的流程图,在此,我们一般会应用流程改善用的价值溪流图分析方式来进行工作。

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现状价值溪流图

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未来价值溪流图

图四、价值溪流图运作範例(设定整体目标)

三、制定未来合理流程

  应用价值溪流图工具将企业的流程改善目标明确呈现出来后,接着要实际绘出未来合理流程的细节,这是最具挑战性的地方,而为了要让公司所有成员对当前问题的原因与改变的必要性产生共识并对未来的执行方式更为明确,流程图的绘製方式将区分为3大部份:部门权责说明、流程关连及应用表单及ERP操作项目(如图五範例说明所示),使各流程均明确定义执行单位、流程顺序与ERP操作点,这种做法除可让各单位有明确规範可依循外,最重要的是将目前大家看法不一的流程全部整合到一起,製作唯一的流程架构,再者,目前企业常用的ERP系统,也会纳入流程範围内,让公司的流程与ERP系统的运作是紧密相连的,而ERP的操作部份再另製作操作SOP来进行搭配,仔细的说明各个操作介面

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图五、流程图绘製範例

  要如何操作,而这样做的目的除了能使公司的运作流程以图示化的方式呈现在所有人面前,当中如有不必要的流程也会被一目了然的呈现出来,进行实行删除工作,使企业内部的流程仅保留需要的部份,可快速提升流程的运作效率,另一部份则是使新进人员未来得以按图操作即可完成任务,缩短学习曲线。

四、培育人员执行能力

  除上述的工作外,在进行流程管理(BPM)改善的过程中,仍将搭配必要的训练需求,由顾问师设计必要之教育训练科目、教育训练执行方式与验收方式,由顾问师与主管担任主要的授课人员,以理论与实际结合的作法,使受训人员得到最合适的训练模式,以增强训练的效果,除了让相关的管理思维能深植在同仁心中外,更重要的是要让所有人了解流程正确的运作方式与价值,并在这个过程中培育出企业需求人才,以应付于未来运作之需求,培养出与公司思考一致之同仁,对于未来企业的运作将起到关键作用,落实人员自行培养与公司一同成长的理念。

  完成上述工作后,顾问师亦会协助企业内部成立内稽内控小组,协助指导成员如何于每个程序改善推动后进行準确性与执行状况的查核,以确保相关改善事项于改善完成后得以被遵守运行,再者,小组成员亦可针对现行的流程进行检视,提出现行流程的错误或漏洞,以使异常发生的风险下降,并于程序改善时列为必要检讨项目,于此同时,内稽内控小组亦需对其稽核的项目留下报告,并提出改善计画,进行推动,以此为循环进行管理,落实PDCA管理循环的概念,相信如果依照上述步骤来进行流程管理(BPM)的改善活动,未来企业的制度与相关规定将能被落实执行,并留下改善的过程,堆积知识,最终成为公司最重要的资产,快速提升公司的竞争力。

 


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