华昊联合 专业实用 为您着想

深圳华昊联合企业管理顾问有限公司logo

精益管理与TPM咨询专家
咨询热线:0755-2293 2566
深圳华昊联合企业管理顾问有限公司
当前位置: 首页 > 华昊快讯 > 行业资讯 >

为全员改善注入DNA

时间:2020-05-29 14:41来源:未知 作者:admin 点击:
前言 资通讯科技的不断创新与应用,开闢新世代的竞争模式,过往凭藉着「资讯不对称」所创造出的相对优势已经正在消失,个人式的专业或领导风格所创造的成功,已被团队合作或集

前言

  资通讯科技的不断创新与应用,开闢新世代的竞争模式,过往凭藉着「资讯不对称」所创造出的相对优势已经正在消失,个人式的专业或领导风格所创造的成功,已被团队合作或集体参与式的卓越经营事蹟所取代。「小成功靠自己、大成功靠团队」,组织是众人的集合体,团队就是要集合众人之智、汇聚众人之力方有综效。

  今日管理提到的「品质」,已不仅在产品的製造或是服务的提供,其必须是「全面品质管理(TQM)」,此含括在组织的经营理念、企业文化与环境塑造之中。此间,组织更须中所有成员一同参与组织的成长,能具备发掘问题、解决问题,并进行改善的意愿与付出行动力。

  日本知识创造理论之父野中郁次郎,及媒体工作者胜见 明在着作「全员经营学」中,以十余家成功案例,切中今日组织力量的关键在于组织所有成员对组织、对工作的认同,并发挥个人职能于职场之中。「全员经营学」重要在阐述「员工必须是团队的一份子,同时也是团队的领导者」、「对自己工作要掌握自己的领导权」、「让每个人都怀抱『经营者意识』」…等含义。

  相同地,日本京瓷株式会社的创办人稻盛和夫名誉董事长研究出「阿米巴经营」,其以「经营并非只由部分经营高层执行,应由全体员工共同执行」的理念贯彻在公司的经营管理中。小组组长的判断或需求,随时调整组织的型态和工作方式,各小组间可以相互调度人力支援,各小组的组成人数时有变化,但也在人员相互流动互动中,让改善手法、创新思维得以不断相互激荡出创意与巧思,持续精进。

  全员改善注入DNA的三方法

  企业要让全员参与改善,让员工有参与感、成就感,并在工作场域中,随时保持「改善」、「好,还要更好」的心态与知能,有以下三个方法提供企业运用。

1、推动团队改善

  组织要建立全员参与改善的机制,建构全员改善的环境、制度,让员工能参与组织的发展,更能以团队的方式进行目标式绩效的提升。员工参与团队的运作,一则在群体的互动中,可以结合众人经验(例如脑力激荡的运用)或发挥一己之所长,更可以产生归属感,有助于强化对组织的认同感、安全感、存在价值感、工作使命与成就感。

  本文前述提及「全员经营学」、「阿米巴经营」中展现的实例,都显示组织要成功,要重视每一位成员的能力,并提供得以发挥的平台。关于「团队改善活动」方面,从过往国内推动已久的品管圈、专案/品质改善小组…等,到今日许多企业内针对改善目标所设立之小集团活动、改善小组、创新小组、精益改善(LEAN)、生产保养,以及六标準差等活动所成立之专案团队,皆属之。团队改善活动进行同时,除目的性达到改善现场的製程效率、解决产品品质等问题之外,最重要是组织人才资本在过程中的养成,实质有助于累积强化企业经营体质力。

2、善用标竿见学

  「见学」是标竿学习的一种方式,以实地考察、观察的方式进行学习。英国标竿学习大师Robin Mann精要阐释:「标竿学习就是从他人的经验中加以学习。」组织推动品质经营,致力从事本身改善的过程中,能跨出单位,进行单位外的学习是必须,也是必要。标竿可以来自于组织内不同单位,也可以寻求同业、异业间的学习。除了能在师法他人成功的做法中快速应用,见贤思齐中突破问题盲点外,对一些自以为已做得不错的干部或员工,也可在亲眼见识与身历其境中,触发不再以管窥天,必须持续再精进的体悟。

  然学习必须有其目的!标竿学习结合柯氏四阶层的训练评估模式(Kirkpatrick’s Four Levels of Evaluation),也须追求训练(学习)成果能推升至第三阶层、第四阶层,即对学习者本身的行为改变,以及实质对组织绩效产生正面的影响。故在安排标竿见学的过程,除了事前让学习者知道学习的主题、目的之外,更必须让见习后,能回到工作岗位进行实质改变。因此,在见学前就必须明确「交付作业」(可参照下表),提供学习者由学习的过程连结到行动的实践。当然,主管必须就学习者见学后提出的内容,进行交流分享,以及督导行动方案之推展与提供必要之支援协助。

见学建议、心得与行动方案表

为全员改善注入DNA

3、育成尽责文化

  「尽责」的观念不仅只是负责完成工作,更是要完成「自己承诺的事」,能为最终「成果」负起完全责任。在「实践成果、达完成绩效目标」之下,即使遇到不可抗力的意外,不能有「我都已经尽力了」的态度,必须「正视问题、承担责任、解决问题、付诸行动」。

然组织尽责文化的推动无法一蹴而成,举凡组织文化的培育可以考量:

  (1)在管理层级方面,可以由干部先接受训练、举办读书会等建立共识,持续互动交流中对尽责有更深体悟,方能对部属以身作则。

  (2)在基层员工方面,除了善用海报、标语等宣导外,重要是组织能发掘符合尽责事蹟之人、事。干部可以利用早会或安排于会议中进行公开表扬、提供奖励。此外,组织内现有广宣导媒介,例如:电子邮件、刊物、墙上电视…等,都可以做为宣导及表彰符合尽责事蹟之媒体。

结语

  组织由「人」所组成,最重要的就是运用与发挥员工在工作上的经验。员工在工作岗位直接面对许多问题,如能集思广益、汇聚众智,共同讨论提出解决方法,让员工参与、享有工作中的改善成果,弥足珍贵。全员改善中强调,组织能建立成员参与改善的平台,加上成员能认知到自己在团队中的角色与任务,能全力完成本份工作,如实地将完成的成果交给下一位,过程中成员能具备「再多加一份尽责」的意识与执行力,如此接棒、累积成果,创造组织的成功,荣耀与成就感更能回馈到组识中的成员,也是善的循环。

 

参考资料:

卓越经营服务网

EMBA杂誌366期 2017/2


文章标签: (责任编辑:admin)
------分隔线----------------------------

相关推荐:

栏目列表
精益管理咨询项目

华昊企管专业提供TPM管理、5S/6S管理、班组管理等服务,专业实用、为您着想!
更多精益管理咨询项目 >>