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书上没教的KPI 运作须知

时间:2020-05-18 14:45来源:未知 作者:admin 点击:
何谓KPI ? 根据维基百科之定义 关键绩效指标(英语:Key Performance Indicators,简称KPI),又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等,是指衡量一个管理工作成效最重要的指标,

何谓KPI ? 根据维基百科之定义

  关键绩效指标(英语:Key Performance Indicators,简称KPI),又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等,是指衡量一个管理工作成效最重要的指标,是一项数据化管理的工具,必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现,并规划愿景。

  哈佛大学名师科普朗(Robert S.Kaplan)就说:可以把『KPI』想像成飞机驾驶舱内的仪表。飞行是很複杂的工作,驾驶需要燃料、空速、高度、学习、目地等指标。而管理阶层和飞行员一样,必须随时随地掌控环境和绩效因素,他们需要藉助仪表来领导公司飞向光明的前途。一代管理大师 彼得.杜拉克(Peter Drucker)也说:关键领域的指标『KPI』,是引导企业发展方向的必要『仪表板』。

  由以上定义得知,企业经营若没有借重KPI来协助目标达成,就如同飞行员没有仪表板,单凭经验与直觉来飞行,是很危险的一件事。

  笔者曾经目睹一家电子公司,简称A企业,企业内部有推动利润中心、成本中心与KPI,但是每年检讨KPI时,各厂处得分皆能达到90分以上,理论上各厂处年度计画皆能达标,应该反应在企业的实质营运成果,但是A企业的经营状况与产业排名却每况愈下,为什幺?

   A企业经营不佳最常听到的理由不外乎景气不好与企业策略不佳,但环顾同产业的其他企业发展状况,A企业相较于其他同业所面临的大环境与其历次转型的方向并没有很大的差异,仔细探究所订KPI项目与各项指标之目标设定也都有到位。根本的问题在于「执行力」不足,尤其于KPI执行作法上更是暴露其欠缺执行力最典型的例证。

A企业于执行KPI制度有下列二项主要缺失:

1. 容许排除因素:

  众所週知,企业营运目标会受外在环境或内部流程影响或干扰,于是当各部门KPI未达目标都可以很轻易归咎于大环境因素或转守为攻指责其他部门未配合所造成的,并主动将之排除或忽略不计。例如业务部门业绩未达目标,检讨原因为工厂产出品质欠佳遭客户退货或砍单属不可抗力之因素,于是该项KPI不应为零分应予以排除,自然而然业务部门并不认为督促工厂改善品质同时也是业务部门职责之一。

2. 未严格把关变更KPI计算公式及资料收集範围:

  各项KPI的计算来源取自于散布在各部门的报表系统内,各部门可藉由更改报表内指标的计算公式与SQL 资料选取範围或增减条件设定来美化数据,更不用谈及某些KPI是须经人工统计与彙整才得到数据。例如生产部门Cycle time未达标,就滤掉几笔异常的工程实验Lot,就可以轻易的让该项指标达标。

  笔者曾经于The Agenda(议题致胜)一书中,作者麦可、韩默提到观察一个企业是否出现衰相可观察是否有出现下列二个现象来判断:

  第一:到了接近月底,本月出货目标已达成了,便提早封盘将多生产的产量Hold在厂内留给下个月初再出货。

  第二:KPI眼见将无法达成,就擅自更改计算公式或自动排除。

  就A企业而言,该企业管理干部展现在达成目标之决心远不如在美化数据或逃避检讨上之用心,A企业经营不善的真正原因,麦可、韩默已一针见血道出原委。

  若干年后,个人有幸接触到另一家以「目标设定,使命必达」作为该企业核心价值的电子公司,简称B企业,B企业于KPI的落实程度与防弊配套有独树一帜作法。一般评论B企业之所以能在该产业后来居上,是因为独特的企业文化与强大的集团力量相互辉映,殊不知企业文化是建构在许多管理机制与卓越作法上,单就KPI之推动而言,B企业就有下列五项值得称许的措施:

1. KPI数据与项目严格控管

  要求KPI的每项指标必须由报表直接判读,并以web方式供相关部门即时监控,B企业继承该集团作法,于每一事业群设置经营管理单位,主要业务为精算各项成本及费用,也负责监控与管考KPI之执行,并掌有KPI计算报表程式的Source Code解读与更改权力。

2. 不容许排除因素

  由实际的表现绩效评分,若因为其他部门或外在环境不利于KPI达成,认为是管理干部应该自行解决并设法排除,且强调为管理干部存在的价值之一,此时各部门会努力于督促与要求其他部门配合,决不容许因为其他部门因素造成己身部门KPI未达标。

3. 以挑战目标为唯一目标

  一般企业若符合KPI必达目标,认为达到及格分数:60分,达成挑战目标为100分,而B企业达到必达目标仅以0分起跳,达成挑战目标为100分,让各部门将挑战目标作为使命必达的唯一目标。

4. RASCI表格应用

  B企业因应已完成年度KPI计画后,于执行期间倘若因为KPI项目设定不周全,或经营主客观环境变动需要变更执行中KPI之任一项标準、项目与内容,自行设计一张变更KPI申请表格,须串签RASCI表格,也就是说须获得与此项KPI相关业务之部门皆必须同意下才能变动。其介绍如下:

  由A企业与B企业的案例中,我们可以深刻体认到,任何一套方法论如果运用得法是真的可以提高管理能力,但若被误用或虚应,其后果就不堪设想,方法本身没有问题,是我们没有仔细了解他的精髓,缺乏推动的执行方法与配套措施,让仪表板变成了装饰品,最后KPI只沦落为行礼如仪的行政措施,被埋没在众多管理名词之辞海中载浮载沉。

5. 落实KPI检讨机制

  每月落实KPI检讨机制,对各部门检讨报告中所提出改善Action列入当月管考与追蹤项目,连续二个月未达标之项目,该部门必须立即启动6Sigma 专案改善小组予以彻底改善。

 


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