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生产计划|如何理解“计划指挥生产”

时间:2020-04-07 14:26来源:华昊企管 作者:华昊企管江开阳 点击:
人体由多个复杂而且精密的器官组成,是什么原因能够让它们能够各司其责、协调和谐、有条不紊的工作呢?因为它们都受着脑的统一指挥。 对于企业来讲,特别是制造型企业,是谁来
人体由多个复杂而且精密的器官组成,是什么原因能够让它们能够各司其责、协调和谐、有条不紊的工作呢?因为它们都受着“脑”的统一指挥。
 
生产计划|如何理解“计划指挥生产”
 
对于企业来讲,特别是制造型企业,是谁来指挥企业经营?
 
 
 
制造型企业的经营过程是一个投入资源,过程的转换,产品或者其他有价值的服务产出的过程,也就是企业将现有的资源经过转换实现资源升值的过程。
 
 
 
整个转换过程是通过战略管理(组织保障)、人力资源管理(人力保障)、行政管理(后勤保障)、采购管理(物资保障)、财务管理(资金保障)、研发管理(技术保障)六大保障围绕着生产管理(转换升值)、营销管理(实现升值)两个核心有效的运行、缺一不可,否则产出可能不是资源增值反而是减值。
 
 
 
制造型企业如何能保障在生产管理过程中实现资源的转换升值呢?取决于大家对生产管理的定义和认识,作者对生产管理在狭义上理解为明确生产计划并严格控制生产过程按照既定的计划保质保量的完成生产指令;
 
在广义上理解为对生产活动相关的计划和控制所采取的各种方法手段。大家发现没有,不管是广义还是侠义上的生产管理定义都离不开生产计划。
 
 
 
作者在许多企业辅导过程中发现制造型企业在生产计划方面存在的一些通病:计划编制比较粗犷完全不考虑可执行性、计划周期较长、计划调整变更是家常便饭、无用的物料堆积如山,而需要的物料却经常缺货断货,齐套率很低甚至很多企业在辅导过程中问:
 
 
 
老师,什么是物料齐套率?为什么要做物料齐套率?等等各种问题,各种问题直接导致生产过程中人工成本增加、材料成本增加、产能下降直接拉低企业的利润率,严重的甚至影响到客户的交付,降低客户的信任度,更严重的甚至可能直接导致客户的流失。遇到这些情况,大家觉得根本原因是什么?做为企业又该如何去解决呢?
 
 
 
作者认为
 
首先要从企业层面重新定位计划部门的角色,同时强化优化计划部门职能,以下是一家民营企业优化后的计划部门职能案例:
 
生产计划|如何理解“计划指挥生产”
 
 
 
其次从企业层次完善三级计划(公司级/部门级/班组岗位级),同时将“大计划”细化为若干个可执行的生产计划,完善建立整个计划系统。
 
 
 
比如生产计划是根据销售计划确定的销售数量,综合平衡所有资源,将现有资源最大化发挥的基础上,对企业所生产的产品类型、数量按照客户质量要求及交期等各方面进行的统筹安排,同时也是企业生产管理的基础依据。
 
 
 
生产计划
 

内容划分可以分为:

 
生产进度计划、人员配置计划、设置配置计划、生产管理计划等;
 

按时间划分可以分为:

 
长期计划(一般3-5年)、中期计划(年度/月度)、短期计划(周别/日别)等;
 

按性质划分可以分为:

 
生产指导计划、生产作业计划等;
 
 
 
作者认为生产计划编制的时候要同时客户的三要素(交期、品质、成本)与生产的三要素(人员、设备、材料),同时生产计划的编制一定要满足以下7个要素:
 
 
生产计划|如何理解“计划指挥生产”
 
 
最后在生产计划执行过程中,要加强进度控制,同时建立针对异常发生处理的应急机制。
 
 
 
生产进度控制过程中
 
第一步要识别建立控制点,比如从接收到订单进行出货协调、生产计划编制、物料需求分析,申购跟进等事务性的进度控制点,采购环节的进度控制点,检验环节的进度控制点,生产环节的进度控制点;
 
第二步活用各种进度控制方法,比如现场巡查点检主要控制点,运用各种报表、以及公司电脑系统等;
 
第三步根据各种进度异常制定对应的应对措施,比如适当延长工作时间,增加瓶颈工序人员或者设备,利用IE技术优化提高生产效率,将一些工序或者订单转外发等等。
 
 
 
企业在建立异常处理机制的时候一定要遵循“三即三现”:出了异常相关责任人立即赶到现场、立即查看现场、立即把握现况,第一时间给出处理措施,完善建立“现场会诊”机制。
 
 
 
正确理解“计划指挥生产”,可以让管理层与员工工作方向性更加明确,同时可以协助管理层预见未来的变化,提前制定因未来变化而提前制定的预测性对策,减少变化带来的影响,大大降低因计划造成的重复性浪费损失,使企业在经营过程实现资源转换的价值最大化。

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