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如何有效实施TPM

时间:2019-11-14 16:15来源: 作者: 点击:
TPM是从日本电装公司NipponDenso于1961年开始正式的导入的PM生产保全开始。七年之后,该公司决定让企业中的所有员工都参与到活动中去,进行全员的保全活动。进过两年多时间的努力,

TPM是从日本电装公司NipponDenso于1961年开始正式的导入的PM生产保全开始。七年之后,该公司决定让企业中的所有员工都参与到活动中去,进行全员的保全活动。进过两年多时间的努力,企业取得了非常大的成功,TPM也由此产生。

从设备管理维护保养的整个发展过程中来看,我们大致可以将其发展氛围以及几个阶段:

BM-----Breakdowm Maintenance事后维修

CM-----Corrective Maintenance改良保养

PvM-----Preventive Maintenance预防保养

MP-----Maintenance Preventive保养预防

PM-----Production Maintenance生产保养

TPM

在ProductiveMaintenance之前,企业对设备进行保养的职能是从未动摇过的,那就是设备管理部门。而自从PM依赖,对设备的管理职能就不仅仅是设备管理部门的事情了,这是一次很大的变革。虽然TPM管理活动是从TQM的思想中演变过来的,但TPM却有很多自己的特点,下面就谈谈个人对于实施TPM的一些心得体会。

一、一个故事

好几年前,一个日本人在和我讨论TPM的时候,他给我讲了一个非常有趣而简单的例子,但对理解TPM却是非常有用的,他说:我们很多人都买过自行车,一般人买了自行车后,就是骑,然后呢,可能车子刚买了,很多地方需要调整,或者骑两天后要调整。一般人呢,可能由于时间忙,所以忘记了,也没调整,有的找到了卖车的地方或者修车地方调整了。于是继续骑,然后呢,车子坏了,到车铺修,没气了,到车铺打气,链条没油了,到车铺上油。

另外有些人,他们很珍惜自己那辆车,于是买来后,就仔细看说明书,虽然自行车很简单,但他们还是仔细看了,知道哪些地方需要定期注油,那些地方需要经常擦干净。然后呢,他们自己调整新车,使其性能达到最好,骑一段时间后,自己进行保养,自己注油,根据轮胎状况自己打气,不至于说象上面第一种那样,要么等轮胎完全没气了再去车铺打,一打就想使劲打个饱。

然后他问我买过自行车吗?我说当然买过。他又接着问我是哪种人,我毫不犹豫就说是第一种。然后他让我回忆,在我那些同学中,是不是有的人的自行车骑了一两年,看起来很新,有的人半年就很破了呢。我说是的。

然后他说:好了,这就是一个人的TPM。

这个例子虽然简单,也没完全说明TPM里面很多体系,却把TPM的思想精髓说出来了,以后到每个地方,我都会讲这个故事。

二、TPM的基本功

做TPM一点不能急,一些步骤必须要遵守,否则就会前功尽弃。

第一步是培训,TPM需要大量的培训,在前期开始前,以及实施中,都要不断地进行,里面除了涉及到一般的5S,七大浪费,QCC,QC七大手法外,还有MTBF,MTTR分析,动作分析,时间研究,工序分析等等,设备原理,等等,这些搞下来有好几十场不同内容的培训了。

第二步是设备5S,在日本叫做经营直接型5S,或新5S,在中国很多人没听说过。设备5S就是要求:

整理:除了现在我们实施的整理内容外,它在设备上的内容还有:将闲置的设备直接拉走;对设备上的一些无用的,人工加上去的东西,立即清楚。将设备修理工具分开,维护工具分开,模具分开,都是按照一般的整理知识来做的。特别是设备上要用到的油,一定要按照需求量来准备,将多余的拿走。

整顿:对设备的很多地方需要做标示。那些地方要给油,频率如何;设备分为那些功能,分段标示;设备的消耗零件要标示;所有可能导致严重后果的开关要标示;工作区域和非工作区域要标示;设备易发故障部件要标示,等等。

清扫:让设备每个角落都干净,包括设备所处的场所;给设备定期管理注油,凡是需要有油的地方都要这样管理,让设备良好的转动。

在我们一般工厂里,前两个S是重点,在TPM里,第三个S是重点。

同样,5S是永恒不变的活动。

第三步是总点检,设备的总点检查有很多内容,需要将设备的每个细节都做详细的分析,包括生命周期分析,故障可靠性分析,等等。当然所有分析并不需要专业的统计,简单工具就可以了。然后做一个设备的总点检系统。

在这里,需要培训点检的知识,包括设备的系统工程学,点检的要点,点检的要素,点检表的要求等等。

第四步是个别改善,怎么样调动一线员工的改善能力,本人建议:

首先要培训一线员工的改善意识;我发现很多工厂的员工对改善一点意识都没有,因为在他们眼里,连什么是改善都不知道,也许很多人会说他们工厂不会,但我可以肯定的是,10家公司里,起码9家公司的一线员工对改善都没有好的意识。所以意识的培训,就很重要了。不要说员工,甚至我见过很多专业的顾问,都对改善不理解,我们这里说的改善是Kaizen,而不是Improvement。二者是区别的。感兴趣的朋友可以查阅相关资料来看。

其次要培训足够的改善知识,你面对的是一线员工,所以他们的知识都很肤浅,怎么给他们培训一些改善知识,需要很好的技巧。

最后改善欲望的调动,很多公司的员工都没有改善欲望,不管他们对公司满意与否,对于是否比一般工作多余部分的改善,没有动力。怎么调动他们的积极性,我在其他帖子里谈过,这里我们不多讨论这个问题了。

三、时刻记住TPM的结果是要什么

我见过一些人的搞的TPM,到最后,是做的不错,但结果往往没有很好的体现。

究其原因,我发现,他们做到最后,往往是把TPM里面的三个结果要素的其中放到一边凉快去了。很多公司经常没把产品合格率搞好,是他们觉得这很难搞,而提高设备的时间效率和性能效率是否更有兴趣。

这里,我的经验是,不妨采用TQM,把TQM的方式用到TPM的产品合格率上。特别对于一些非大型机械设备工厂,非常管用。

四、结合JIT思想一起来

在一些小型设备加工工厂,很多人搞TPM,却只着重强调设备效率,忽略了精益生产的其他改善内容,这里如果大家在实施的时候,将JIT思想随时做一个思考基础来进行,那么结果大不一样,比如,你是不是要采取Cell生产模式?你的价值流过程有不增加价值的地方吗?或许你还可以做一张VSM图。当思考这些后,你发现,很多时候,你可以改善设备效率以外的很多事情,而这些事情在工厂的以前,似乎是很难改变的,这个时候改变了,效率可能大大提高了。

五、注意TPM管理的八大支柱

TPM的八大支柱其实只是对TPM管理做了一个概括。相对而言比较的合理。很多时候,我发现一些一些企业在推行TPM的过程中,往往做着做着就变成了设备部或者生产部的事情了,而其他的部门好像与其没有太大的关系,对此我的建议是企业在推行TPM开始的时候,就应该做一张详细的计划甘特图,将其工作的详细计划做出来,而且越详细越好,如果向后发现有什么不对的地方,以后可以就此进行修改,这样就不会忽略了。

六、注意新设备管理

在日本,设备的投产或者新产品的投产的阶段通常被称为初期流动,我相信这个意思大家都能够理解。我们在推行TPM管理的过程中,很多的企业在这个构成中会有设备的购入,而其中在实施TPM期间容易被忽略,所以在实施TPM的过程中,对设备管理的一些体系要正规的建立其相关的系统,这个士气对新设备也需要进行特别的注意管理。

 


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