1.转变岗位管理理念，创新岗位管理体系。实现有效管理，先要有理念革新。为扎实做好岗位精细化管理，我们重点从转变对岗位管理的理念入手，将先进企业的岗位管理理念用于岗位管理实践。2010年初借助邯钢6S精益管理人力资源模块的实施，以先进企业岗位管理制定、培训、激励的流程化、标准化管理为标杆，学习、引进、消化和吸收，建立了适用于邯钢的岗位梳理、岗位测评、岗位设置、岗位用工、岗位培训、岗位绩效及岗位效益兑现的岗位管理的持续改进循环体系。
2.开展岗位分析，梳理现有岗位。岗位劳动评价和分析，是企业生产组织的基础，是人力资源管理体系的火车头。随着邯钢设备现代化、大型化和岗位劳动条件的不断变化，岗位的价值量逐步转向高技术、高技能、高管理等关键性岗位，即劳动技能成为企业质量效益的亮点。在对公司的生产流程以及岗位设置进行全面精确分析前，我们制定了《岗位劳动评价综合标准》，按照影响劳动者劳动状况的劳动五要素进行评价，并成立了三级评价委员会。初级评委会主要根据岗位综合劳动评价标准，对本单位所有岗位进行评价和分析。一是进行职能分析，根据岗位设置系统化原则，采用“逐级分解”的方法，将完成单位目标所需要的工作条线框架和每个业务活动需要的岗位进行分解分析。二是进行岗级分析，明确岗位级别权重，主要侧重对工作流程和岗位功能的分析；中级评委会主要来确定各生产线代表性岗位的位次，并以此为相对参照，确定各岗位在公司生产经营中的相对价值，以及组织指导初级会开展工作，站在全公司角度进行综合平衡；高级评委会主要是终审、确定评价结果、报请公司批准。岗位评价和分析相对准确地界定了各岗位在企业生产经营中的价值，为做好人力资源后续管理工作打好了基础。
3.制定岗位说明书，强化岗位基础管理。岗位管理是一个复杂的体系，其中基础的手段，就是对岗位进行界定和说明。一直以来，邯钢始终沿用着《岗位资格管理标准》，但该标准过于简单,不够完善，不能全面反映一个岗位的实际情况。2011年，按照《公司6S精益管理工程推进计划》整体安排，参照邯钢《岗位资格标准管理程序》等现有的管理办法，我们对现有岗位作业标准去粗取精，改进不足，并在向国内兄弟企业探讨学习和深入考查研究现有岗位实际管理的基础上，组织编写制定了邯钢公司《岗位说明书》。新的岗位说明书涵盖了设岗目的、岗位职责、知识及能力要求、岗位考核等十项内容，并将岗位职责量化为3项，知识及能力量化为6项，岗位考核通常量化为3项，使每个岗位的每一小项工作都能实现工作有序、管理有据、考核有依。
邯钢现有岗位4233个，其中管理岗位806个，技术业务岗位1565个，操作岗位1862个，全部编制了岗位说明书。以卓越绩效的模式来推行《岗位说明书》的制定，为企业岗位管理提供可量化的基本依据，有效推动了岗位精细化管理，为绩效考核、薪酬分配、教育培训和职工晋升开发等提供了参照。
4.转变岗位管理模式，控制岗位编制总量，动态调配人力资源。在职工岗位管理上，我们从组织结构管理模式的转变入手，改变单纯的只有一个业务单元管理模式，实行从规划编制、职工管理、人才开发、职工岗位退出全过程的管理，实现了人力资源配置模式转变、职工激励模式转变和职工管理方法转变。形成了以职工岗位管理为基础，建立职工绩效管理和岗位人力动态管理的机制。改变原来人力资源各模块单一的、分割式管理，通过岗位评价、确定岗位、制定岗位绩效、岗位上岗培训、岗位绩效考核、岗位效益兑现等流程管理，实现了岗位系统化的过程控制。如在职工岗位变动上，我们根据每个单位职工总量以及岗位的设置情况，借助邯钢内部人力资源市场，按岗位的实际需要进行动态调整，把职工调整到自身向往和企业需要的岗位上来。对于员工来说，将合适的人放到合适的岗位上，这就给员工本人提供了施展才华的平台。员工在合适的岗位上才能最大限度地发挥自己的水平，并且利用自己的专业和优势在自己的岗位上有所创新，充分发挥个人潜能，激发岗位职工人员的积极性和创造性，实现个人职业和岗位的最大价值。
5.以岗位为基础，建立全方位的绩效评价体系。围绕公司发展战略和生产经营目标，以岗位绩效为支撑，建立了公司、部门、岗位三级指标体系。以企业整体效益最大化为目标，分解了产量、质量、品种、安全、节能减排等一级指标；各二级单位和部室直接承担公司相关的一级指标，同时细化分解到车间、科室、岗位，形成二级指标；职工个人所在的岗位承担车间、科室分解的三级指标，让岗位上的每名职工都清楚公司的目标是什么，自己岗位的工作能给公司带来什么。人力资源部每月组织财务、企管等相关部门对绩效指标的执行情况进行分析评价，使压力有效传递，做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”，充分发挥部门、岗位员工的工作潜力和创造性。
6.依托岗位设计延伸，疏通职业生涯通道。邯钢岗位系列划分为管理岗位、技术业务岗位和操作岗位。在人才开发和职工职业生涯通道中，除管理岗位系列按照传统的行政系列渠道晋升外，在专业技术岗位人员中建立了四级主管、四级专家的发展通道，完善了由技术主管向技术专家的晋升办法；在操作岗位中，技能人才由初、中、高级工，技师、高级技师向高技能专家晋升。将职工绩效管理与职工岗位管理和评价结合，每个岗位的绩效考核指标突出责任、技术、能力、风险等职工工作的内涵管理，以个人价值的实现，带动组织目标的实现。同时，对于企业的后备人才建立人才库，按照管理型、技能型和复合型各类人才的发展方向，设置兼职岗位，在岗位上培养人、使用人、评价人，促进岗位管理精细化实施。
岗位设计也为职工横向发展提供了空间，无论你处在哪个类别岗位、哪个级别岗位，都可以通过竞聘竞争实现职业突破和发展：有能力者可实现纵向发展晋升，有其他特长者可横向跨职业专业发展和档次晋升，在档次和岗位等级晋升的同时，个人收入也相应地增加。
7.完善岗位劳动评价，深化岗位激励机制。效益工资是指体现岗位劳动差别的工资单位。以岗位劳动要素评价结果为确定依据，实行“以岗定薪，岗变薪变”，反映了不同岗位在工资序列中的相对地位和差别。2010年初，我们按照影响劳动者劳动状况的要素，详细分解为劳动心理等五要素，制定了操作岗位劳动评价标准，并以知识技能要求、工作环境、工作责任和影响范围、工作负荷、工作复杂程度、人员供求状况等6大要素作为对管理岗位和技术业务岗位进行综合评价的依据。以岗位综合评价的结果为依据，重新对各岗位进行了岗级档序的划分。操作岗位由原13个岗级调整为10个（待行），管理和技术业务岗位由原11个调整为10个。除此之外，建立岗位特岗特薪工资制，技术专家薪酬由基薪、津贴、绩效薪构成，技能专家实行津贴制度，充分调动了各类职工的积极性。
8.以信息化系统手段，助推岗位精细化管理。人力资源信息化建设是对传统管理的更新和工作流程的优化。结合人力资源管理的实际，邯钢通过信息化系统的建设和实施，改变了人力资源管理者原有的思维方式和行为准则以及习惯的工作模式。信息化系统也规范了岗位（人员）在人力资源管理体系中的合理“流动”。一是充分利用好计算机信息系统，完善岗位职责体系，对岗位人员和岗位职能进行科学划分和快速统计分析，为领导决策提供了真实可靠的数据。二是运用信息化集中管控的优势，规范了岗位标准和设置，使岗位人员在定编定岗的前提下进行有序调配，控制岗位调配的随意性。三是管理人员、技术业务人员的备案、考核与开发按照信息化流程推动，达到了工作效能的最大化。
