为了提升企业形象，提高企业生产率，很多企业都开始推行精益管理模式，所谓精益管理，就是消除一切生产过程中的不必要的浪费，降低废品率，提高生产量，节省成本，从而提升效益。
流程化管理就是将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，可在每个流程环节上都标明责任人、作业时间等节点性质，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。通常各企业的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的企业，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节的问题的重视。因此，流程控制的好坏是衡量企业管理水平的一个最佳的标准，关注细节，规范操作并力图标准化、数据化，流程控制得好的企业，其管理水平一般也必然比较高。
流程化管理不仅是一种技术，更是一种新的经营理念。而精益管理是一种思想，是一种管理的创新。精益管理可以独立于流程化而存在，但进行精益管理，就必须充分发挥流程化的效益，关注流程的基础作用，对企业过程、组织机构、物流、信息流等各个环节，进行流程复现、分析和优化。
现在企业的竞争更多体现在是否使用流程化管理，是否具有精益思想的流程化管理，这样可以使得企业内部的责权利分明，成本较低，各项业务更加顺畅，客户更加满意。
实施精益管理的时候，从基础抓起，关注流程，实施精益流程化管理。而我们更应该识别出自己的关键业务流程，并以书面流程图的形式存档。研究表明，越成功的公司，在这方面做得更认真更有效;虽然流程十分复杂，但是，用文字描述和流程图的方式识别每个关键的业务流程、共享在公司内部的电脑网络上，为每位员工快速查询和使用提供了方便。
精益流程化管理的实施步骤和应用
1．精益流程化管理的实施步骤
精益流程化管理是以流程管理为切入点，运用精益思想，对企业进行管理。具体实施步骤如下:
(1)对现行的管理制度、记录、表单进行收集、汇总、清理，将关键性的流程，以标准化知识和标准化文件编写出来。
(2)根据所提供的关键流程，以及以人为核心、组织结构精简、团队合作并行设计的组织保障，运用JIT以及持续不断的动态改进的思想，对航空企业实施精益管理。
2．精益流程化管理的应用案例
企业实行精益流程化管理有成功也有失败的先例，为了给企业提供一种成功的模式，笔者研究了成功实施精益流程化管理的企业，并总结出了它们在实施过程体现出的特点，大致分为以下4种类型:
一是分析设计环节的流程，抓住主要流程，运用精益思想，来消除浪费。
德国工程师协会调查认为，从设计到制造的产品生命周期中，虽然产品的开发设计所占的产品直接成本只有6%，但对产品总成本的影响却占了70%。另外，美国波音公司也认为，产品开发早期阶段决定产品成本的绝大部分，设计早期的决策错误、更改、返工对后续的生产劳动成本影响很大。
分析产品设计为主要的流程后，可以撤销一切不直接为产品增值的环节和岗位，如修理工、清扫工、检验员和零件库存管理员等岗位和中间管理层，从而减少生产费用、消除浪费。
二是简化甚至删除冗余流程，直接消除浪费。
美国西南航空公司是一家总部设在美国达拉斯的世界第三大航空公司，通过识别航空路线的流程、识别价值流的增值活动，考虑到只有天上飞行时间才是增值的，从而消除浪费，真正做到了低成本、高客户满意度的发展路线。
一方面，美国西南航空公司没有向其他航空公司一样选择辐射式转运的航行方式，而是采取了点对点的直达方式，这种航线设计方式无法降低单位飞行公里的运营成本、资产利用率高，但是旅客代价较低、大大节省了旅客时间，更为关键的是填补了市场空白，高频率的廉价短程载运，大幅度降低了票价。据美国运输部的统计，在西南没有航班的短航程航线上(500英里之内)，平均票价是12O美元;西南开航时，平均票价下降为57美元。
另一方面，西南航空为了增加飞机有效的飞行时间、降低非增值时间，采取了大量的措施。如机舱内没有指定的座位，先到先坐，促使旅客尽快登机;飞机上不备正餐服务而减少了备餐时间;建立自动验票系统，加快验票速度;时间紧张时，驾驶员帮助地勤，乘务员帮助检票;只需10分钟的快速等候领取托运服务，而同行却要短半个小时左右;不提供集中的订票服务等。这些特色使得西南航空70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。
三是关注流程，关注顾客的需求，以顾客为上帝。
服务质量的最终评判不是:扣掉一个最高分，去掉一个最低分，以取平均值，而是符合100－1=0的标准，只要一百个顾客中有一个不满意，服务质量就不能说没有问题，而是力争所有顾客都满意。例如:
英国航空公司所属波音747科技008号班机，准备从伦敦到飞往日本冬季时，因故障推迟起飞20小时。为了不耽误行程，英国航空公司决定帮助这些乘客换成其他公司的飞机，190名乘客都欣然同意，只有一位日本老太太坚决不肯，原拟另外飞行计划的008号班机只好照旧从东京－伦敦，航程13000公里却只有一名乘客，她一人独享该机的353个飞机坐席、6位机组人员和15为服务人员的周到服务，估计损失公司10多万美金。然而这次飞行却令英国航空公司美名远扬。
四是明确航空企业需要改进的部分，进行流程复现，运用精益管理的工具，进行持续不断的改进。比如，美国陆军航空维护基地和中国一航实施了精益六西格码管理，对企业的质量改进起到了很大的作用。
(1)美国陆军航空维护基地(CCAD)是一家成功的提供维护、修理、大修的企业，但是在“铺路鹰”项目中，差点失去成为美国国防部MRO的首选地点。后来在ISO9000的基础上，实施了精益六西格码管理，从建立领导团队得到大家的认可，到根据任务目标实施各项规章制度，再到根据需求纠正措施并实施，使得实现了质量、成本和交期的零问题，如“铺路鹰”维修线的停航时间减少为45%，单位工时下降了47%，装配流程空间减少了60%，成本垫支降低了73%，准时交货提高了72%。
(2)中国航空工业第一集团公司(中国一航)中央直属的大型国有企业集团，为我国军队研制了90%的航空装备，在支线民用飞机、燃气轮机、摩托车、空调压缩机方面处于行业领先。从2002年开始推进精益六西格玛，培训了80%以上的单位，培养了绿带1870名、黑带115名、领航员77名，累计创造了年价值超过5．9亿余元，并且较好解决了集团重点产品在设计、生产、科研、管理等方面的重要问题。
这些成功案例为我国航空企业正确实施精益流程化管理提供了具体的思路，也为航空企业调整自己的业务流程带来了可取的优化方向，在借鉴别人的经验之后更能增加自身在精益流程化管理实施过程中成功的可能性。
结语
精益流程化管理结合了关注流程类细节的精细管理，以及具有精益思想的精益管理。本文从消除浪费、低成本化、以顾客需求为导向和持续改进的六西格玛方法。通过举例说明精益流程化管理确实可以给航空企业带来效益的提高、成本的降低和质量的改进。但是，在实际应用时，也要注意如下几点:
第一，建立领导团队，统一思想。新生事物往往不太容易冲破传统观念的束缚，而实施精益流程化管理的关键是把这种管理思想和方式提到企业发展的层面和战略层面上来，统一思想，变被动行为为主动推动;同时通过这个观念新、素质高的领导团队，引导企业实施管理思想，创造精益效益。
第二，我们应该像丰田注重整个系统的效率，而不是局部的效率。要看工作现场的整体情况，而不要只看个别的工作。
第三，运用先进的计算机技术，不断提高自动化水平。根据航空企业和产品自身的特点，来选择自动化的内容和重点，从而提高产品质量又减少设备的调整时间。
