一、研究背景
低成本航空公司即是低票价、低成本、高频率、服务费用拆分,重点关注旅客空间位移的航空公司。近年来,全球低成本航空市场保持高速发展,市场份额从2001年的8%,猛增到2011年的24.3%,年均增长11%。但是,长期以来我国由于民航行政限制较多,不可控成本比例较高,可控成本部分精益管理不到位,致使低成本航空发展缓慢,国内市场份额仅为6%,短途国际市场份额为4%。
精益管理源于日本丰田汽车的精益生产,其主要思想包括:一是顾客确定产品价值结构。价值由最终用户确定,产品价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求才有意义;二是“拉动式(Pull)”生产。将生产和需求直接对应,不把顾客常常不想要的产品硬推给顾客;三是识别“价值流”。将消耗了资源而不增值的活动视为浪费,识别“价值流”就是发现浪费和消灭浪费。
二、精益管理思想在全球低成本航空公司中的应用分析
通过对美西南航空、瑞安航空、易捷航空、亚洲航空等知名低成本航空公司比较分析,发现低成本航空强调高效生产、杜绝浪费、降低成本,这充分体现出精益管理思想。
第一,服务分拆,顾客选择消费。低成本航空公司将各项服务费用分拆,单独销售,旅客通过放弃某些非必要服务以换取低价格。
第二,识别价值流、降低成本。首先,单一机型、单一客舱,降低了采购成本、维修成本、运营调控成本及飞行员培训成本;其次,以点对点的形式连接二线机场,既降低了机场起降费用,又规避枢纽机场的拥堵;再次,直销力度大,主要依靠自身的网站和电话销售,这使得其机票的分销成本非常低。如美西南、亚航等航空公司,其机票几乎100%是通过网站销售的;复次,机龄较短。很少使用机龄超过10年的老旧飞机,从而降低飞机的维修成本。
第三,强调高效运营,保持流动性。首先,飞机日利用率高。低成本航空公司的飞机日利用率能够达到12-13小时,高于全服务大型航空公司窄体机9-9.5小时之间的日利用率;其次,快速过站。低成本航空公司的航班过站时间均不超过30分钟。如美西南、亚航,其平均过站时可以达到20分钟甚至更少;最后,快速登机。登机牌没有座位号,旅客自动选座,减少登机时间。
三、精益管理对我国低成本航空的启示
(一)我国低成本航空公司发展中存在的问题
我国低成本航空公司发展中存在的问题主要包括两个方面:首先,航空公司“价值流”识别受阻。比如,航空行政管制较多,航线及时刻资源地方保护主义严重;配套设施不全,东部枢纽机场容量基本饱和,周边没有二级机场;不可控成本比例较高,航油、航材机修、起降费等不可控成本约占总成本的80%。其次,内部运营效率有待提高。2011年我国航空公司飞机平均日利用率为9.2个小时,机票网络直销比重不足20%。与国际领先企业相比,我国航空公司在管理信息系统建设、IT营销平台等方面存在很大差距。
(二)精益管理对我国低成本航空的启示
第一,革新观念,加强学习,树立精益管理意识。我国航空企业应革新观念,树立精益管理意识,遏制浪费,通过信息管理技术、IT服务平台,提高运用效率,增强竞争能力。树立“简约、安全、便捷、高效”的企业形象,在价值结构、价值流、组织结构等方面建立精益管理体系,降低日常管理费用。同时,航企要加强对精益管理的学习和研究,建立精益管理研究中心,在研究中实现持续改进。
第二,政府制定相关政策,便于“价值流”的识别与控制。政府应打破不利于低成本航空发展的政策,逐步做到天空开放,政企分离,航空公司自主选择航线、运力、航班的价格,让企业成为市场竞争的主体。在航材、航油、航管等方面也要全面开放,最大程度降低企业运营成本。同时,积极发展支线机场、二线机场,完善低成本航空发展的配套资源。
第三,干支结合、“高低”协同,建立顾客所需的价值结构。全服务航空与低成本航空建立合作联盟,协作运营。全服务航空侧重长距离、枢纽机场间运输,低成本航空强调二线机场间“点对点”直飞,干支结合,“高低”协同发展,满足顾客差异化需求。同时,低成本航空应依托现有资源,注重顾客拉动,加大航空辅助类项目的开发力度,建立、完善菜单式服务项目,培育新的盈利点。
