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精益生产方式的理论架构

时间:2019-11-14 16:14来源: 作者: 点击:
在最近数十年中,精益生产方式已经渐渐形成一个完成的管理系统。 精益生产 之所以能够被广泛的来回进行研究,其主要原因是丰田汽车及其供应链体系的一种强大的竞争力,但是除

在最近数十年中,精益生产方式已经渐渐形成一个完成的管理系统。精益生产之所以能够被广泛的来回进行研究,其主要原因是丰田汽车及其供应链体系的一种强大的竞争力,但是除了丰田公司之外,实施精益生产而能够取得长期的竞争优势的企业却少之又少。其中主要的原因在于精益生产方式拥有一套与一般企业的经营管理完全不同的管理思路,依循此一思路建立的流程也不同,透过选择认同于精益生产的员工与供货商,从根本上建立一个持续改善、以流程为导向的学习型组织。美国密西根大学教授Jeffrey Liker通过对美国丰田汽车公司的长期观察及调研,归纳出精益生产方式的理论架构及实施原则,对于企业学习精益生产方式提出了更具体的原则与方向。这个理论架构如图。

(1)长期的理念(philosophy)。精益生产企业非常重视长期的思维,从顾客及创造社会价值出发,不会为了短期利益而改变长远的战略思维。基于此一理念,管理决策也是以长期理念为基础的,即使为了维护长期理念而造成短期的财务成果受到影响,也不会改变既定的决策。这与一般追求短期财务成果的经营理念有极大的不同。当领导高层面对抉择时,仍坚持既定的长期理念是极为困难的,这也是许多企业无法持续维持精益生产方式的根本问题。美国的安然公司(Enron Corp.)就是一个鲜明的案例。上世纪80年代安然的主营业务是休斯顿的天然气及电力交易合约,脚踏实地,稳扎稳打,业绩虽不轰轰烈烈,却也是呈缓慢成长,但后来由于高阶领导层只注重短期财务利益,不但公司破产倒闭,导致数万名员工几乎是家财散尽,也造成巨大的社会成本。而反观丰田汽车公司的理念,他们认为赚钱的目的不是为了公司的利益,也不是为了公司的股票上涨。赚钱的目的是为了能够持续进行投资、继续营运,为了安定社会、造福员工。例如,在1990年,他们为了重环保、保护自然资源,开始发展21世纪的新型汽车,终于在1997年研发成功了油电混合动力车(hybrid)。在能源价格高涨的今日,更可印证这种长期理念的重要。

(2)建立正确的流程以产生优异的成果。精益生产方式是一种流程导向的思维,认为有正确的流程才能产生期望的结果,精益生产企业对此深信并且奉行。流程建立在低成本、高柔性、高质量与高安全性的目标基础上,并且从经验中不断地改善,让流程更卓越。许多企业学习精益生产方式最容易看到,最先开始学习的也是流程,但这只是皮毛而已,多数的企业都只是学到流程的表象,这是导致精益生产失败的主因。精益生产方式是建立许多合乎最终经营理念的正确流程,并且透过许多工具监督这些流程彻底被执行,若执行过程有异常或偏离常轨时,可以立即被发现与改正。这些流程与工具为:后拉式(pull)生产、节拍(TAKT)与平稳化生产、安藤灯(Andon)、看板(kanban)等。精益生产方式以建立无间断作业流程让生产过程的问题浮现,透过后拉式生产制度来避免生产过剩,以平稳化的计划与排程让各工序工作负荷稳定,使用安藤灯来执行与建立遇到问题立即暂停以解决问题的机制、在源头就重视质量的文化(自动化),以职务标准书作为授权员工与持续改善的基础,以看板作业沟通前后工序的进度、是否遵行计划作业的检核工具,车间中处处可见视觉化的看板,让作业中的问题无所遁形。经由建立正确的流程、有纪律的执行流程;然后再持续改善流程,产生更好更正确的流程,从而使得精益生产企业的经营成果优于一般企业。

(3)发展员工与事业伙伴为组织创造价值。精益生产企业始终将员工视为企业最重要的资产,不论是在企业营运高峰还是低谷,都不会改变。就算是在业务量萎缩时,也不会轻易解雇员工,而是将多余的人力投入改善活动中,期望在运营回复到正常水平时,经验丰富的员工可以立即上场。他们从开始就下功夫,招募与培训了解且认同企业理念的人员,并且栽培这些人成为各阶层的领导者,再由这些领导者教导其它员工,逐渐地让整个企业的人员思想一致,认同企业理念与目标。如此,在执行各部门工作时,可以落实执行纪律,即便为了落实流程作业而使得工作上较为麻烦,也不愿违背作业标准书的要求。在丰田汽车被彻底执行的一项制度是“安藤灯”(Andonlight),这是由自动化理念所产生的制度,它是用来促成员工持续改善与持续发展的工具。当流水线出现问题而员工无法自行排除时,员工就自然地启动安藤灯请求支持,领班立即协助探讨与解决问题,在此过程员工不因显示问题而被处罚,更因此被鼓励。久而久之,企业内所有员工都具有改善的意识,也成为解决问题的高手,整个组织的竞争力必然优于其它企业。除了员工外,精益生产企业将供货商也视为事业伙伴,当成企业的重要资产看待。从寻找好的合作伙伴开始,就以长期互利、互惠的方式随时协助事业伙伴以共同成长,提升改善的意识与改善的能力。对供货商来说,因为精益生产的平稳化,供货商的需求也更均衡平稳。虽然,供货商与精益生产企业往来,背负着持续改善的压力,但在长期的栽培与学习下,这些供货商更乐于与精益生产企业成为生命共同体,如此,创造了整个供应链的价值。

(4)持续解决根本问题成为学习型组织。精益生产的最高境界是学习型组织,整个组织上上下下,持续学习、辨识问题的根源、深入分析、省思,以预防问题的再发生。精益生产方式要求员工凡事都要亲自到现场了解问题的真相,了解发生什么问题?问题的原因何在?并以亲自证实的人、事、物等资料做思考与判断。持续解决根本问题的重点与工具为:现地现物、大野圆圈与五个为什么。

现地现物:现地现物(genchigenbutsu)的字面意思是亲自到实际的地点察看实际情况,掌握一手信息,以深入理解问题的状况,不是拿着属下的呈报数据做分析或直接往上呈报。大野圆圈(Ohnocircle):是由有丰田生产方式之父尊称的大野耐一发明的。大野耐一在车间的地板画一个圆圈,要求新进的工程师站在里面一整天,观看车间的作业流程与自行思考看到的问题。目的是要培训员工去质疑所看到的作业,分析为什么这么做与评估如何改善。这个故事流传下来,也成为精益生产企业很重要的改善精神。

五个为什么:大野耐一为了找出隐藏于问题源头背后的根本原因,经常在车间对一个问题,连续问五次为什么,来探究事件的根本原因。这种连问“五次为什么”的过程会层层向上溯源,也成为精益生产方式的重要原则。例如,一位领导某一天去车间巡视现场,发现车间的一个过道上垫着一块厚纸皮。于是他就问现场的工人:为什么这过道上有这么一块厚纸皮?工人答:地上有一大滩油。再问:为什么过道上会有一滩油?工人答:刚才用叉车搬部件时翻了。领导三问:为什会弄翻了?工人答:叉车有故障。领导四问:为什么叉车的故障没有及时发现?工人答:前几天已经发现,且第一时间通知了叉车的供应商。领导最后问:那为什么还会因为叉车故障而弄翻了?工人答:已经催促厂商多次了,但却没有维修员来修复。由此不起眼的厚纸皮,找出了叉车维修保养的大问题,这也是精益生产方式精细化管理的体现。

要持续解决根本问题,最重要的是先有正确的流程,通过探究过程出现的问题加以改善,再将改善后的做法修正流程,成为较佳实务,再以较佳实务进行作业,若再出现问题,再进行改善,如此让持续改善成为一种习惯。

 


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