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成本精益管理的实施

时间:2019-11-12 15:25来源: 作者: 点击:
一、企业精益管理的范畴及目标 企业要降低资源消耗只能有两种选择:一是通过管理和约束,减少生产过程中不必要的资源消耗;二是在消耗必要资源的情况下,尽最大能力增加产品的
  一、企业精益管理的范畴及目标
 
  企业要降低资源消耗只能有两种选择:一是通过管理和约束,减少生产过程中不必要的资源消耗;二是在消耗必要资源的情况下,尽最大能力增加产品的附加值。精益管理研究的是在资源条件不变的情况下,通过运营方式的转变,实现资源效率的提升,其前提是企业意识、管理方式、组织结构和企业文化的变革。
 
  精益管理是企业以整体优化的观点,科学、合理地组织与配置各种生产要素,对其原有的经营模式、组织结构、管理机制、产品开发、生产制造、零部件供应、市场预测和营销与售后服务等方面的不断改善,精简从原材料到成品的整个物流过程中的一切浪费和繁冗的环节,使产品能快速适应市场需求的不断变化,最终实现企业持续快速的发展。 精益管理思想的核心是价值流,即为满足顾客要求而进行的产品设计、采购、生产以及配送的具体活动。其所谓的“精”是指少投入生产要素,或不投入多余的生产要素,只是在必要的时间生产必要数量的市场必要产品。“益”是指所有经营活动都要有益有效,具有经济性。企业的投入贯穿整个生产运营全过程,即产品的设计、采购、生产、销售各个环节,都要进行成本费用的管理控制 ,成本精益管理是企业精益管理工作的重点和核心,只有全面加强成本管理控制工作,不断降低成本提高效益 ,加快转变经济发展方式,才能打造企业核心竞争力,实现经营管理能力和水平的全面提高。
 
  实现企业成本精益管理的目标应该是:必须围绕产品优化流程降本增效,应用精益管理理念、方法,通过深入分析成本构成要素,找出降低成本的空间,提出各要素的降低方案和措施,努力形成产品成本竞争优势;细化成本精益管理各项工作,建立完善的成本预测、核算、控制的管理体系,推动全员、全过程控制,实施低成本战略,确保产品成本保持合理水平,具有长期较强的市场竞争力。
 
  二、开展成本精益管理必须具备的条件
 
  一是强有力的组织领导。领导重视和建立组织机构是确保成本精益管理工作顺利开展的关键和保障 。为加强组织领导协调各项工作的推进,成立以总经理为组长,其他领导为副组长,相关部门负责人为成员的成本精益管理工作领导小组,负责对实施方案审核、组织协调、分析总结等工作。成立领导小组办公室,负责成本精益管理各项具体工作的组织实施。
 
  二是夯实成本管理基础工作。建立和完善消耗定额体系。对产品的各种耗费如:工时、材料、燃料、动力等,应有先进、合理的控制标准,制订和定期修订产品消耗定额,为编制成本预算和控制成本预算提供依据和衡量标准。修订和完善内部产品劳务价格体系。对企业内部为主产品生产提供的辅助产品和劳务实行统一定价。制订产品标准成本和目标成本。参考国际先进水平和国内行业水平,结合企业实际,制定产品的标准成本和目标成本,发现差距,赶超先进,增强市场竞争能力。制订专业产品成本模型。建立一整套成本预测、计算、分析、控制的信息化软件系统,为成本精益管理和成本预算管理建立信息处理平台。修订和完善会计核算和管理制度 。对现有的会计核算和管理制度进一步补充、修订、完善,加强财务制度的学习培训以及执行情况的检查落实。完善其他基础管理工作。健全和完善各项原始记录;改进和完善各种计量 、检验手段和方法;完善资产清查盘点制度等。
 
  三、全面推行成本预算管理是实现成本精益化管理的关键
 
  成本预算管理工作是做好成本精益化管理的基础和支撑,没有规范有序的成本预算管理工作,成本精益化管理工作很难实现。一是公司所属各单位应根据单位生产经营业务开展情况,合理确定成本费用要素,认真分析成本构成情况,结合工作计划和工作量、消耗定额或历史成本、内部结算价格等,制定详细的年度成本费用预算上报公司总部全面预算管理委员会。公司总部全面预算管理委员会根据总体经营目标确定成本费用初步预算,按照经济业务发生的责任主体,将全部成本费用分解落实到各相关单位和部门。根据全面预算管理规定的程序和要求,经过两上两下申报核实和审核批准后,各单位分解落实到工段、班组甚至个人,最终将年度预算分解为月度预算。二是建立成本预算执行情况分析报告和考核制度 ,加强对成本预算执行情况的跟踪与检测。每月对照年度成本预算和月度成本预算,对成本要素增减变化情况进行分析,对超出预算的项目要提出控制措施,客观因素造成的突破要单独报告,按程序审批,并严格奖惩兑现。三是定期检查成本精益管理执行情况,每季组织召开成本预算执行情况分析会,找出实际执行与预算目标偏差的原因,提出相应的整改措施,确保成本核算有序,控制措施有力,为实现企业总体经营目标降本增效。
 
  四、重点关注生产经营和项目建设的成本管理和控制
 
  (一)生产经营的管理和控制
 
  企业应重点关注生产经营过程的采购成本、生产成本、销售成本的管理和控制。其一,是采购成本的管理控制。物资采购管理、招投标管理应建立完善的管理制度和办法。规范物资采购和招投标的管理程序,并对议价和比价采购作出相关规定。重要和大额物资采购应由集团公司集中采购和招投标。集团公司应制定相应的制度和办法,对集团公司、专业化公司、基层单位采购的权限和标准作出规定。以强化物资采购和招投标管理,节约采购资金,降低采购成本。其二,是生产成本的管理控制。了解和掌握生产工艺流程各环节的消耗情况,制订和修订各种工时、材料、燃料、动力消耗定额和辅助产品、劳务的结算价格,定期组织到现场查找实际消耗和定额标准差异的原因,提出生产工艺各环节降本挖潜的具体措施。同时尽量根据销量均衡安排产品的生产量,以免造成产成品库存积压,资金占用过多而造成浪费。其三,是销售成本的管理控制。积极参加集团公司平衡协调会,根据生产能力和购方需求,提出产品的销售计划,参与产品销售合同的签定,销售合同应尽量考虑均衡性,根据合同安排产品的销售,协调组织产品款的及时回收,并采取对应措施,缩短应收款挂账期限,降低发出商品所占用的资金。
 
  (二)项目建设的管理和控制
 
  项目建设的管理以资本预算为重点,着重关注几个方面:一是根据资本需要量做好投资项目总支出规划;二是做好项目的可行性分析和决策选择最优方案;三是考虑项目资本支出的时间序列安排 ;四是研究测算筹资方案,确定筹资方式,编制筹资预算,保证项目资本支出的需要;五是确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制等。由于项目投资支出金额大,影响持续时间长,投资风险也大。投资活动必须十分重视决策科学化,充分进行科学分析、论证,使投资方案达到最优化。在项目论证中,要充分体现成本精益管理和EVA管理的要求,合理控制工程投资和各项成本。强化资金管理,提高资金使用效率,建立以现金流为重点的预算管理模式,通过对现金流的控制实现对项目支出的控制。
 
  (三)开展成本对标,提高企业竞争力
 
  成立专题研究组,开展单位内部对标基础资料的收集、整理工作;选择和确定对标指标,完成企业现状分析;按照确定的对标指标收集国内外相关资料;组织专题小组对形成的资料进行分析和总结,分析在生产管理、工艺技术、成本构成等方面存在的差距,提出缩小差距的目标、措施和方案,最终形成对标分析报告。
 
  成本精益管理是企业经营管理的核心环节和精益管理的重要组成部分,必须从完善业务流程、加强内部控制、推行全面预算管理、强化成本考核等方面精心组织和全面实施。本着抓重点、促实效的原则,找准对成本影响较大的因素进行重点控制,达到优化成本,提升成本管理水平的目的。

 


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