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精益生产在实施过程的问题以及对策分析

时间:2019-11-12 13:47来源: 作者: 点击:
精益生产成功的实施不是一触而就的事,Y公司实施的过程中同样面临着一些问题,下面就对比较典型的以下四个方面的问题进行探讨,并针对这些问题给出了一些改善措施。 意识方面

精益生产成功的实施不是一触而就的事,Y公司实施的过程中同样面临着一些问题,下面就对比较典型的以下四个方面的问题进行探讨,并针对这些问题给出了一些改善措施。

意识方面

俗话说“兵马未动,粮草先行”,精益思想被认为精益生产方式的“粮草”,在一开始就必须灌输给员工。精益生产有别于传统的生产管理模式,对员工的要求相应会发生很大变化,为适应精益生产模式,让员工接受精益生产就必须扭转员工的传统生产观念,培育精益意识。然而,在员工不了解精益生产的情况下,由公司高层领导推动,在全公司各部门全面展开,基层员工担当角色是上级的执行者,任务的完成者,决策力很小或没有任何决策力的被控制者[2]。这样,员工就会无法领悟到精益生产的本质,他们认为新事物会破坏已熟知的安全感,从内心也无法接受,存在很大抵触情绪,甚至破坏实施的进程,给精益生产顺利的推进造成不小的阻力,公司很被动。

为解决上述问题,我们从以下两个方面着手:①建立培训制度。Y公司员工众多,不可能每次都全部集中起来培训,生产安排上也不允许这样,否则容易导致生产的瘫痪,具体培训安排细节如下:首先,公司应邀有实战背景的专家给正副厂长,各部门部长,科长进行先期培训,为保证培训的效果时间累加起来有半个月,可分期进行。其次,各部科长每周五晚上给基层骨干员工60人左右进行集中培训,时间持续2个月,培训的内容主要宣导精益思想,同时也简单介绍精益生产的有关工具。最后,这些骨干员工每周六晚与其他没参加过培训的员工进行座谈,向他们传授有关精益生产的理念和知识,时间持续不定,每一次公司固定员工座谈时间都可以交流。②完善公司文化宣传设施。在原有的基础上公司需再购入11块展板,每个部门的每个车间开辟专门场地,把写有精益生产相关内容的展板置于其中,为了吸引眼球,展板上面定期张贴精益生产先进个人的照片,并设置一些问答题,对前50名回答正确者给予每人5元的奖励。

职能架构方面

目前,Y公司的组织结构依然是传统的金字塔型。精益生产方式毕竟不同于传统的生产方式,这种组织架构已不适合精益生产方式,给实施带来诸多麻烦,主要的表现有以下3点:①公司内各部门功能划分过于明显,有机联系性缺乏,不是自己部门的事情往往不积极配合完成,推诿扯皮也是司空见怪的事,整体利益观念更是没有,这些与精益生产所强调的全员参与,从公司整体利益出发消除以部门为中心的狭隘利益观以及协同,配合,积极,有效的思想背道而驰;②精益生产本质上追求对企业进行持续的全方面的改善,小到一个螺丝帽的更换,大到公司的发展目标的战略变革,都有可能成为潜在的改善点,从总经理,厂长到下面的组长,员工,命令在指挥链条上层层传达,占用了很长的时间,等到达执行层时,这些命令信息有时就会失去其及时性的功效,而导致精益改善的失败;③精益生产不是单单依靠几个领导,几位工程师就能完成的事,它需要全员都参与进来,充分发挥一线员工的积极性与改善创意能力,但作者在Y公司没有看到这种情况。由于公司权力过于集中在上层,下属的自主性非常小,挤兑了员工参与精益改善的积极性,对精益生产的认同感也几乎没有,创造潜能难以得到释放。

当然,也并不是所有的企业都如此,但为减少传统组织结构对实施精益生产产生的不利影响,在原有的组织架构的基础上,针对精益生产项目为Y公司设计了一个简单的精益组织模型:

厂长统领整个企业精益生产的进行,各部门部长与各改善小组组成一个爱心圈,对改善小组提出的问题给出评价,参与讨论,如果方案得到认可,就组织人员展开实施。改善小组有各部门科长,拉线组长以及各条拉线上的两名一线员工组成,他们平时各自负责自己的本职工作,当有提案时再聚在一起讨论,分析可行性。对已实施了的方案,改善小组负责效果评估,并知会部长,厂长。该组织模型减少了金字塔型组织结构对实施精益生产的负面影响,实践证明,行之有效。

外发生产信息沟通方面

精益生产项目要取得成功,加强对供应链的管理是必不可少的。

Y公司接到的订单多数量大,限于生产能力的不足客户要求交期紧急等实际状况公司通常会把一些产品制造工序外发到其它厂去生产,比如CNC,无铬化成等工序,供应链有效管理也成为了企业日常管理中的一项重要内容。然而,Y公司在与合作企业进行业务来往时,缺少有效的信息沟通平台,信息的不及时导致了一系列问题,最典型的就是在产品结构发生变更时,公司与代加工生产企业由于没有取得及时互动,生产出的部分产品不符合公司最新要求而遭到公司拒绝收货。由此,常常引起交期被迫延长,打乱公司的正常生产安排,出现了等工等料的现象,这些是精益生产所不允许的。

构建有效的信息交流机制是精益生产必备的设施基础,Y企业与代加工工厂之间信息交流的能力低的现实必须要改变。为此,公司成立了外发小组,先前各部门负责的外发事务被剥离出来归拢于该小组。外发小组的职责就是要集中精力全权负责与合作工厂联络沟通,协商各有关生产细节上的事情,同时对内,要及时向有关部门反馈外发工序进展情况,并把企业最新的工程变更信息第一时间通告给代加工厂。外发小组有两个人组成,他们平时就是主动,第一时间内收集企业与代加工厂的生产信息,并第一时间传达给信息受用者。

员工文化素质方面

实施精益生产是一项全厂性的运动,员工的文化素质的高低对精益生产实施是否成功有较大的影响。Y公司员工很多都是来自我国北方的农村,文化程度不高,对新事物的理解和应用能力较差,给公司实施精益生产带来了不小的阻力。当然,公司也有一些高学历、高素质的职员,他们在实施精益生产中起到中流砥柱的作用,并带动一线基层员工朝精益企业的目标迈进,限于公司员工的整体文化素质,这个过程将是漫长的,效果短期不明显也将会考验人们的耐心。

提高员工的文化素质是一个负责任的企业要做的事情,加强对员工进行精益生产知识的培训对公司顺利,快速推进精益生产大有裨益。在培训内容方面主要涵盖以下4项(图1)。

围绕精益生产的7大工具,把可能涉及到的数学,物理,社会学,工程学知识传授给一线员工。当然,考虑到员工的整体文化素质较低,所讲的这些知识必须是必要的而且是最基本的,让员工有个大致了解即可。先期接受过精益生产培训的中高层们无论是否已经接触到这些知识,都可以再参加培训,培训的老师必须是IE专业毕业的研究生。公司目前有这样的人才可充分利用。培训时间与一次参与人员数目可灵活处理,但所有员工一年内至少要接受相同知识3次以上的培训。(盛大明 严宗光)

 

 


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