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丰田精益生产之拉式制度

时间:2019-11-13 16:56来源: 作者: 点击:
丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来,达到了补货的理想状态。再采用“看板”,监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货,安排特定的补货时间,制定何时启动

丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来,达到了补货的理想状态。再采用“看板”,监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货,安排特定的补货时间,制定何时启动补货信号的规则,计算容许的最大存货量等。

在传统的商业界、产业界,厂家往往在不顾及零售商的销售能力和市场现状的情况下,就把产品与服务“推”给零售商。而零售商的做法是,再想办法把它们“推销”给消费者,不管消费者是否立即需耍使用它们。这样导致的结果是,企业和零售商都经常积压起大批的存货。

针对这种情况,丰田公司试图另辟蹊径,考虑采用根据顾客实际需求的拉式存货制度,以取代传统的预测顾客需求的“推式”制度。所谓“拉式”制度就是指,在生产流程的各工序,只在需要时收到货品,零售商也只会在收到顾客实际需耍数量时才会从供货商那里进货。

“拉式”生产代表一种新的生产管理机制。“拉式”制度贯彻的对生产与存货的控制理念,源自于JIT管理思想。而由于汽车制造业的特殊性,零库存只是一种理想化状态,丁是丰田公司采取了拆中的办法,使用拉式补充制度,即“看板管理”。因此,“拉式”应用于生产的主要表现是:通过生产同步化、均衡化及“看板”工具,达到“适时、适量、在适当地点生产出需要的质量完善产品”的目的。

所谓看板管理,是指在生产流程中,前一道工序使用零部件后,将附在零部件箱子上的卡片,也就是订货单或“看板”取下,然后定时将该纸片返送回后一道工序,以为下一次订货之用。总的来说,看板方式就是对生产过程中,各工序的生产活动进行信息上的控制管理。通过看板方式,丰田公司得以将库存减少,甚至接近为零,从而大大降低了成本,实现了较高的生产率。

通过看板,各工序负责人便能够合理安排同步化的工作。从表面看,拉式制度的最主要形式一一看板管理,就是借助一张装在透明塑料袋内的卡片,实施信息控制。其实,它是丰田公司企业文化、生产方式、管理模式的缩影。

在丰田公司,经常被使用的看板有两种:一是取料看板;一是生产看板。

取料看板土耍用途是明确写出后道工序应领取的物料的数量、型号、时间等信息;而生产看板土耍用来显示前道工序应生产的物品数量、型号、供应时间等信息。当然,随着时代的变化,看板也在改变。现在的看板大都是使用IT技术的数字化电子看板。不管是哪种形式的看板,在原理上都是一样的,只是工作效率不同罢了。

丰田在实施看板管理方式的过程中逐渐发现,一个企业从原材料,到每个工序,最终以成品销售给顾客的流程中,不可避免地会有中断情形发生,因此,适当的存货是必耍的。但存货量为多少才既不浪费又能起到缓冲作用呢?

一个存货控制恰到好处的超一市就是拉式制度的范例。超市必须有存货作为缓冲,但这种存货并不是根据时间表来把商品堆上货架,而是看顾客正在仗用什么,在商品还没卖完之前,如何进行补货。同样的道理,丰田生产方式也不是零存货方式,而是依靠应用拉式制度来补货。

而在以前的推式制度下,产品的生产是根据预测的顾客需求来抉定生产及采购订单。制造流程依靠事先顶定的时间表不断地生产。但是,顾客的需求随时可能改变,依照时间表的生产方式难免会造成生产浪费。因此,应用推式制度来生产产品会自然而然地造成生产过剩,造成大量存货。

丰田公司的JIT生产方式中,看板管理是最重要的手段之一,它的功能是多方而的:首先,“拉式”逆向式控制生产的方式使整个生产过程有条不紊。在“拉式”看板制度下,从流程终点总装配线,依次向前道工序“在必耍的时刻领取必要数量的必要零部件”,而前道工序则“在必要的时刻生产必耍数量的必耍零部件”,以补充被后道工序领走的零部件。这样一来,在看板于各工序之间循环周转的过程中,使得各工序取料和生产的时间、数量、品种等达到协调均衡状态,使整个生产流程均衡有序地不断循环。

其次,看板制度是现地现物生产理念的体现,保证了生产线标准化操作。看板是“用眼睛看的管理工具”,看板其实就是根据现场的情况,列出生产指示,从而保证现场的标准化操作。

再其次,看板管理控制了生产系统的动态自我完善。在生产现场,难免会出现一些当初策划时没能考虑到的问题,比如,设备能力不匹配、工作设计和设备布置不合理、在制品储备量不适宜、质量事故、设备故障等等,而看板管理可使这些问题逐渐暴露。因此,拉式制度的看板管理可以控制各种完善过程的幅度与进度。

不仅如此,看板管理还可以严格控制每次改善的限度。因此,确保了生产系统暴露出来的问题在有能力解决的范围之内。而电子看板的出现,采用IT技术的数字化信息,更是对生产系统的完善功能起到明显作用。

如今,拉式生产制度已经在全世界各地推广开来。世界上许多公司都已经真正体验到了看板管理的优越性所在。事实证明,看板制度是进步的制度,因为,当各操作步骤在正确时间获得正确数量的零件的频率提高后,公司的存货也随之降低,从而,所有那些追踪处理存货的复杂系统也就变成不必要的浪费。

丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来,达到了补货的理想状态。在丰田公司,应用看板,监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货,安排特定的补货时间,制定何时启动补货信号的规则,计算容许的最大存货量等。因此,对大多数的企业而言,看板拉式制度的先进性是显而易见的。

丰田公司采用看板管理,具有配套的管理理念、生产方式,比如生产的均衡化、作业的标准化、设各布置的合理化等。在一些公司,由于这些先决条件不具备,因此,虽然实施了看板管理,但不能发挥应有的作用。还需注意的是,在使用看板制度时,必须杜绝将不良产品送到后道工序。不合格产品不但会耗费大量的人力物力,而且极大地增加了企业的运营成本。

为了彻底防止不合格产品的产生,丰田公司要求管理者及监督者必须及时发现不合格产品,一旦发现,就必须认真地对工序问题进行检讨,并采取统一措施防止再度发生。例如,发现承包厂送来的货品中有不良产品后,为了杜绝这一现象的再度发生,丰田公司会让其在下一次交货时将不良产品的数日补充到看板上,而不是让其承写交货卡片。

总的来说,拉式生产的过程是:“客户发出一块看板,其形式可以是电子数据、传真、空箱、纸板,产品从成品‘超市’中拉出,装运到客户处交货。在此期间,内部看板返回工厂,补充成品超一市的货物。其中‘超市’以直观为基础,每一种成品具有编码及批号和严肃的先进先出管理。”

 


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