在丰田精益生产方式中，管理人员在现场，碰到问题立刻解决，解决不了要停线，人人压力是很大的，谁都不想因为自己工位的原因停线，这里的问题是解决间题要快要彻底以防止复发。

丰田把问题分为三层。第一层是问题发生了要在现场马上解决，比如说10分钟之内。第二层是找出问题的根本原因并彻底根绝。第三层是举一反三，找出类似问题的原因，并解决掉，以彻底杜绝类似问题。无论做哪一层的问题解决，都会碰到如何分析问题的问题。

我们可以想象，如果美国人碰到一个问题要分析原因，他们的做法通常会这样:先是收集基本数据，为了怕收集数据不全面，一律按照规范的查核表。收集完毕后，用层检表进行分类，再用关联图法或者间题树法或者要因图、流程图找出问题的原因。在这个过程中，他们可能先用脑力激荡法将原因从大范围缩减到小范围。再找几组专家在互不知情的情况下进行背对背的意见调查(Delphi法)，经过几轮的反馈最后结果逐渐收敛，得到正解。

这种思路是很严谨的，但每个问题都依照这种方式，可能问题在解决之前已经造成工厂3天的停产了。

而在丰田，他们采用了一种简单至极的找寻原因的方法。连续问5个为什么的方法，也就是连续顶针发问法。方法是在现场针对问题连续问为什么，直到找到真因为止。我这里还想再次援引大野耐一那个非常熟悉的例子:

    “为什么机器停了?”

    “因为超负荷，保险丝断了。”

    “为什么超负荷运转?”

    “因为轴承部分的润滑不够。”

    “为什么润滑不够?”

    “因为润滑泵汲不上油来。”

    “为什么汲不上油来?”

    “因为油泵磨损，松动了。”

    “为什么磨损了?”

    因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

    为什么不安装过滤器?”

到最后发现没有安装过滤器导致机器停止，这就是真因。

这种连续问5个为什么的寻因技术和丰田的具体情况是分不开的。这需要:

1.执著，对于问题寻根追底的精神。这种品质不是培训和学习出来的而是需要一定文化背景的。其他民族很少有日本民族这样的(对内部)团结、服从、执著、较真的，近乎于“愚直”的精神。

2.团结互助的组织形态。这种寻因方法简直是一种文化了，因为它需要人人都摒弃自私，忘掉自我而全身心地投人。可以想象如果有人私念一动—找到真因发现是由于自己失误造成的，会不会对我不利呀!是不是会安排我更多的事情呀!这不是我的分内事呀!……那么追根究底就不可能了。所以这种提问技术要摒弃私念，要从文化和组织上让员工之间完全信任、理解、融合。这也是最难的。

3. JTT倒逼的结果。因为JIT不能有库存，需要零不良生产，所以生产中不能有故障，就需要解决掉一切可能影响生产的问题，那么有了问题即便是小问题也掩盖不住，倒逼得人人不得不尽力发现真因，解决掉一切问题。（来源精益生产书籍）