制造业变革的开始——认识浪费

1、超长生产周期下的半成品库存

我们来分析从顾客下单到顾客收到产品的过程。假设顾客预订的产品马上就可以投入生产，首先在生产上需要时间，这段时间称为制造周期；制造完成的产品送到顾客手中，这段时间称为运输周期。除去业务处理时间，顾客的采购周期=制造周期+运输周期。

但是，这个周期时间并不能满足顾客对交货期的要求。“我只想在我希望的时间拿到我想要的东西”，顾客的需求绝对是变化无常的，于是多数企业设置成品仓库，将生产周期作为障碍刨除，定义一个“表面的采购周期”。其负面影响是企业难以应对市场变化，竞争力迅速衰弱。被保护的东西，最终要走上被淘汰的道路，如果不能解决库存压力，并满足客户要求的交货期，在今后的市场竞争当中是无法生存下去的。只有压缩生产周期，“零”库存状态下满足客户短交货期的企业，才是真正意义上的接单生产型企业。因此库存的大小标志着一个企业的实力。库存越多的企业，它的实力越弱。随着产品品种越来越快地增加，库存型企业的周转资金逐渐减少，企业生命力将慢慢地消失。在变化的时代里，企业必须把握影响自己命运的要素——制造周期的长度，缩短制造周期成为企业主要目标之一。

如何使企业做到呢？简单讲，将现在的生产批量（中间库存）减少一半，生产周期就能压缩一半。“缩短交货期和库存，批量……有关系吗？”，那么让我们看图1－3的动态库存量曲线，竖轴是数量、横轴是周期。虚线是入库量、实线是出库量，基本说明一个道理，即生产周期时间与库存是完全成比例的。如果生产周期越长，产品的库存越多。生产周期越短，产品的库存数量越少。

入库量和出货量的差距越大，生产周期也就越长。并且，生产周期越长，库存积压也就越多。也就是说，生产周期和半成品库存存在着如下的关系：

① 生产周期=半成品库存日数

② 半成品库存=生产周期×每日的生产量

上面虽然是针对半成品的说明，但同样适用于成品库存和原材料库存。如果要将成品库存减少一半，那么也必须要将生产周期缩短一半。此时将出货批量减少一半，再将出货次数加倍即可。原材料库存也一样，如果想将材料库存减少1/2，那么将进料批量减少为1/2，然后要求供货商将供货次数加倍。

制造业交货期、质量及库存等各种问题堆积如山，但这些问题并不是各自独立存在的，所有的问题都相互关联。因此，在一些交货期管理较差的工厂，总是库存积压、多品种的小量周转不灵、次品等不良现象持续不断。这些管理体制上的问题在一个地方集中表现出来，那就是库存。

而在“精益生产”中，一贯将库存视做累赘。为什么呢，理由就是：“库存掩盖了企业存在的所有问题”。

通过库存来逃避表面问题，只能导致越是逃避，企业的问题越是增加，并且在企业内部生根，使企业的竞争力逐渐衰弱，因此可以说库存是“工厂的毒品”。例如对于多品种化，通过库存来回避。这样就可以不用面对“快速品种切换”的生产管理难题，还有回避“生产计划快速变更” 带来的计划难题，更进一步，掩盖设备故障频繁发生的难题，最终“为什么设备会发生设备故障？”，对其本质原因也被稀里糊涂地对待了。库存好象能对应“多品种”“计划变更”及“设备故障”等等，但实际是——回避的问题导致更严重的问题在工厂遍处扎根，量变导致质变，企业衰亡将难以避免。

2、适当安全库存的不适当性
 
生产需要的是“没有过多或过少的库存，关键是平稳生产。”在保持“适当安全库存”的背后，企业的目的是当出现紧急需求时，可以用库存加以弥补。但是在需求多样化的今天，并不是什么良策。当市场需求品种进一步增加后，企业发现不管有多少库存，都可能发生断档，此时企业为了不出现缺货而进一步增加库存，这样不知不觉中就会形成过剩库存。过少库存导致缺货，而过剩库存会给经营带来恶劣的影响。结果保持合适的库存就登场了。这里产生了一个的词汇，叫“适当库存”。

“适当库存”指的是即不会因为过剩库存压迫资金，又不会因为过少库存给销售上造成损失的“适量库存”。但是，在现有的生产管理模式下可以实现吗？让我们细究一下，求解“适当库存”。

的公式通常有几个，有以销售目标为基础的计算方法、以资金回笼为着眼点的计算方法、相对于库存的计算方法等变化多多。下面介绍其中一种计算方式

比如，以销售目标为基础时，一般由下面的公式计算适当库存。
                 年销售量
适当库存量 =　──────
                    商品流通率
将该公式带入具体的数字：
•年营业额（目标）4,000万
•商品流通率      流通16次
              4,000万
适当库存量=　────── = 250万
                     16次
另外，因为商品的流通率是16次，每流通一次相当于：365日÷16次=23日，即每23日为一个流通周期。但是，实际情况会是这样的吗？
作为目标提出的4000万的销售额，在风云变幻的市场环境中或上升或下降，变动激烈。它要受天气、季节及世界大环境等因素影响，还会因竞争企业的情况产生变化。此外，还要再加上原材料、货币汇率等不可预测的变动。在这种情况下要实现目标企业，会采取各种不同“策略”不断努力。另一方面，分母部分的商品流通率应该使用在何种情况下决定的数字呢？一般情况下，是以过去的流通率为基础，参考各种经营指标和目标值决定的。这仍然要受到生产周期及成品率的影响，可以说销售额变化的可能性是无穷大的。由此看，所谓适当库存，不论是分子还是分母，都是以一些“不可靠的数字”为基础计算来的。
用不可靠的“适当安全库存”来应对瞬息万变的市场，结果会是“适当安全库存”在市场不断的变化中成为“过剩库存”，给企业带来巨大的浪费，在现有市场环境下，这种计算从开始就已经错了，任何企业它的生产计划，没有不受市场影响的，适当库存的理念是不适当的。
那么看到这里的读者希望当被问及“适当库存”是多少时，能马上以“零”来回答。找出现状的问题点，不断进行压缩库存和生产周期改善，这对企业的长期发展才是最重要的。

3、搬运作业与工作的区别

生产现场多数人用“流汗”多少来评价工作的价值，只要一流汗多，就给别人好好工作的感觉。相反也有人是用“附加价值”即劳动成果的大小来衡量劳动价值的。我们发现让人流汗的作业多半是“搬运”等不赚钱的事情，“搬运”与“工作”是不同的，从1天的工作时间分析看，如果把作业员每天8小时的作业全部看作是“工作”，那是不对的，因为实际8小时的绝大部分作业是“搬运”。图1－5区分了这部分内涵的差异。

“工作”指产生附加价值的作业，那“搬运”就是浪费。并不是每个人都能将“搬运”和“工作”清楚的区分开来。况且经常是两种情形交叉存在的，有时候它是“搬运”，有时它却又变成了“工作”，“不知道浪费是什么”，这是最大的问题，也是浪费的根源。其实“搬运”和“工作”的含义完全不同。“搬运”是提高成本吞噬利润的项目，是浪费，“工作”是提高产品价值的项目。在现场两者是并存的，可怕的是浪费总是占工作的很大比例，增值的只占一点点而已。

（1）拿未加工的工件、移动、放在冲压机上面，这是完全不增值的动作，是浪费。

（2）移动去按动开关。这完全是浪费。手中什么都没有拿，只是在空中来回移动。

（3）按动开关，在这一瞬间产生附加价值。并且产生附加价值的还不是人，而是冲床。

（4）伸手去取工件，手空闲着摆来摆去，也是浪费。

（5）取出加工完成的工件、移动、放置，物品移动的浪费。

（6）拿下一个要加工的工件

这是冲压作业的浪费。如果把未加工工件和加工完成的工件靠近的话，这个浪费就可以变小。在这个例子中我们可以看到，作业中的大部分是浪费。

4、表面的浪费与潜在的浪费

制造业现场浪费是无处不在的。例如把现场隔离起来的绿色输送带、宏伟但面积利用率低下的厂房建筑、看不出生产进程状态的现场…….等等。即使是优秀的企业，只要仔细看，就会发现浪费随处都是。那么，描述一下我们经常见到的企业参观吧，宽大的厂房里零件、产品、包装材料全都混放在一起，而且堆得很高。

“啊，不是看仓库，我们想参观一下制造流程。”。

此时厂长会露出尴尬的表情，“有人的地方就是制造工序，这就是制造现场。”。

“啊！？但是并没有看到作业员啊。”

“作业员在料后边呢。”

顺着厂长指的方向看过去，原来现场堆积如山的半成品，把作业员分隔开来。更严重的是，他们还在往已经堆得很高的库存品上面探着身子堆放。堆成的高塔看上去都象要倒了似的。“危险！”一个作业员不知从哪里跑了过来，撑住马上要倒的库存塔。我们对这种精彩的团队协作敬佩不一，   但协作精神在这种地方产生，却不是一件让人高兴的事情。

与其说是“工厂里存在着浪费”，倒不如说是“工厂存在于浪费中”。

经常看到赚了些钱的企业在盲目采购大型加工设备甚至全自动生产线。但是成本却一点也消除不掉，还有更高调的，要“信息化”导入ERP系统。于是乎浪费完全被制度化、电脑化、自动化、标准化。精益管理把这种现象称为是“浪费的体系化”。