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制造生产“一个流”

时间:2019-11-12 13:44来源: 作者: 点击:
制造生产“一个流” 当今制造业正面临着产业结构变化带来的管理革新的严峻考验。全球化经济及新兴经济区的崛起,直接导致供过于求及国际范围内的竞争加剧与产业整合,同时企业

制造生产“一个流”

当今制造业正面临着产业结构变化带来的管理革新的严峻考验。全球化经济及新兴经济区的崛起,直接导致供过于求及国际范围内的竞争加剧与产业整合,同时企业面对的市场变得更加多样化 与不确定,这一切都迫使中国企业不得不面对经营战略及制造体系转型的挑战。

由于当前的市场已从批量生产的卖方市场转化为小批量、多品种、个性化需求的买方市场,所以,企业变革的一个主要方面就是形成制造体系对多样化需求的快速反应能力,实现多品种同步化和短交期的柔性制造。

提到多品种少批量生产体系,大家马上会想到日本的丰田生产方式。它的核心就是围绕快速响应市场的柔性“一个流”生产和降低成本的体系构建的。

从“一个流”到单元生产的历史看,单元生产就是企业在这种不断解决问题的过程中不断完善发展的结果。上世纪90年代中期,日本的大型电子企业在精益生产的样板——丰田公司的基础上,对“一个流”生产进行了总结、完善和提升,从而产生了单元生产,并将其正式确立为一种面向21世纪的柔性生产方式而加以推广。由于在提高效率、压缩库存和生产周期上成效显著,这种生产方式得到了全世界电子制造业的广泛学习与应用。

实现“一个流”单元生产、有效解决企业面临的问题以及实现柔性生产革新是本书的核心。本书集中论述了“一个流”单元生产的相关知识及实现方法,其中主要阐述了单元生产的构建及精益JIT方式中同步化、多品种生产的方法体系。为此,介绍了丰田精益生产的“一个流”生产体系,同时又对后期电子行业的手工单元生产所产生的大量问题提出了相应的对策,试图让大家明白、少批量生产的问题时,综合运用精益生产的多种方法的对策组合。

但是,目前大多数企业所采取的效率控制手段,仅仅是对个别流程及个别重要设备的效率控制上,甚至还有大量企业仍在运用分工序的几件工资管理来控制效率,真正的系统设计很少。所以,多数沿袭传统生产运营管理思维的管理者,无法应对多品种、小批量的生产方式。以至于去求救于复杂昂贵的MRP甚或ERP软件来解决。可以肯定的是,如果无法进行多品种、小批量的生产工艺及物流系统设计,仅靠软件是永远解决不了企业在制造过程中的硬件(工艺、物流)的问题的。因为在多品种同时运作时,个别工艺效率的多样性极个别工序的产能负荷变化将是一个天文数字的体系。即使最复杂的ERP,那也是治标不治本。其根本问题是在流水化打批量生产时代所延续下来的工序分工细、车间班组及制造体系,全部是按工序划分的思维方法设计的。我们经常看到企业只在一种主流程下生产多品种小批量产品,常常会造成惊人的浪费。这一点,丰田在上世纪70年代就已明确指出。来看一个具体的比较,一个定单在批量生产和单元生产下质量、成本、交期结果的差异:质量上,批量生产的企业,其十道工序内不良率为1%~0.05%,单元生产则为100PPM~5PPM;制造周期上,差异更大,批量生产为5天~10天,单元生产则为5小时~50小时;应对市场的反应速度即交货期上,几乎没有库存的情况下就可以5天交货。可见,选择哪种生产方式,对企业的竞争力有着致命的影响。

对于即将参与或已成功参与世界竞争的中国企业来说,单元生产不仅是企业应对市场环境变化iade改善手段,更是企业取得战略优势及地位的经营革新。因为当企业提出成为“世界工厂”或“行业第一”等这样的宏伟思想时,企业家要冷静、深刻思考的是,企业能够以什么样的战术来超越你的竞争对手。就战略而言,现实中有太多的宏观经济战略家,而企业如果在具体的竞争对决中屡屡失败的话,那么,再伟大的战略也会像升空的气球一样在一片欢呼声中无情地破灭。因此,帮助中国企业在追求世界工厂的过程中运用有效的战术手段,实现一个又一个管理提升,就成为本书的核心目的。

 


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