JIT金字塔的几块基石所代表的要素同样适用于非生产性部门。

1、员工。毫无疑问，有关员工这一要素的个性啊原则在百分之百的时间里使用于百分之百的雇员。锁着员工越来越充分地参与过程改进工作，他们会对该过程产生更强烈的责任感，不管自己的具体任务是什么，都能全心全意地不断改进自己的工作。加入每个员工都树立了不断创优的观念那么即使是那些最单调的重复性很强的行政职能也是有改进可能的。

2、质量管理。显然，对行政和支持智能的明确界定有助于建立明确的知啦ing目标和评估标准。在非生产性工作领域中，实际存在着大量的质量问题，但在多数情况下，这些问题并未受到人们的关注。一封信件被反复修改了多少次？在处理顾客订货单的一个周期中，是够所有的检查项目绝属于必要?各种校验手续的泛滥更已成为非生产部门的一种工作方式和工作过程的一个组成部分了。当这个问题被确定出来合格解决以后，就可废止那部分不增值的校验手续。

使改进的努力持续下去的最好办法之一就建立一套明确的质量评估指标，并对照这些指标报告工作情况。这些评估指标必须使简明易懂的。每个非生产性工作部门都应制定适用的本部门工作的质量评估指标，并定期把他们张贴出来。

3、鼓点法。鼓点进度也是用于非生产性流程。当顾客以及顾客的需求被明确规定后，工作进度与顾客需求的同步化就有可能做到了。由于在非生产性部门中，从顾客提出要求到交付产品之间的间隔期很短，又有诸多难以预测的因素，因策要做到生产能力的线性利用更为困难。设想顾客服务部同时接到三只顾客申诉电话，怎么能做到工作流程的线性化呢？在这种情况下，应归工作方式进行很好的设计，是工作能用的关键之举。采用了鼓点法，就有可能把各项工作咋喝成一个流程，而不再是原来那样的遗传被收文篮间隔开的相互离散的工作任务

4、流程改进法。对于某种非生产性部门的产品，也可能画出“产品经过不同工序的流程。。贮存室的班组分析了产品流程布局后，可以改进的地方就变得十分明显了。

按照改进了的产品流程，零配件（和工人）经过的路线总长度减少了53%，在工人人数不便的情况下，产出增加了240%。

也许你会提出这样的问题：“为什么要在贮存室的流程改进上花功夫？我们不是要设法消除所有的贮藏室吗？”问得有理。我们的长期目标确实是要实现从卸货月台直接装运100%的幼稚零配件带生产车间，但是在按照顾客要求进行散件生产的环境里，有时为了制造某种特定的产品，需要特别采购某些专用的零配件，这时就总需要做一点配套的工作。在这样的情况下，是不是应该让贮存室的工人班组参与改进流程的工作，让他们设法做出更多的革新呢？

5、增值原则。这条原则当然适用于非生产性部门。在这些部门的工作过程中，许多工序并不能增加产品的价值，也对满足顾客需求毫无意义。

6、产品中心。即把不同的生产过程联结起来，从而改进了产品流程。

最近，一个进货验货小组得知他们的检验周期--平均两周--太长，顾客（即生产部门）不能接受。由于这个检验步骤暂时还不能取消，该小组决定先观察一下本工区内的产品流程，看是否有潜力可挖。有序采用了产品中心的组织形式，产品流程长度减少了80%，生产周期缩短了77%，产量增加了26%。小组这个小组可以集中力量解决检验的超时工作现象了。

7、需求拉动。需求拉动的原则，即仅当顾客对某产品有需求时才把它制造出来的原则，对非生产部门也是使用的。需求拉动法是提供一种简单易行有十分显目的方法，采用这种方法，可把生产资源配置到为满足顾客需要的地方去。

我所见到的应用需求拉动最成功的例子是一个为应付账款开具支票的过程。工作小组在办公室里使用需求信号代替原来的公文蓝和文件夹，从而防止积压大量的未完成支票。由于开具的工作周期他们大幅度地缩短，使公司有机会从供应商那里去的更多的折扣，而且该部门的工作能力也有了很大的提高，在不增加人员的情况下，也能出来转运单核发货单达拉ing增多时的业务。