美国先进生产管理方式的代表是MRP。MRP包括三种基本类型：即狭义MRP系统(Material Requirement Planning)，即物料需求计划；闭环MRP；MRP-2(Manufacturing Resource Planning)，即制造资源计划。

闭环MRP的计划与控制系统如下：由于主生产计划是物料需求计划的输入端，因此，生产计划必须是可行的，生产负荷与生产能力不能悬殊太大，外购、外协原材料和零部件也必须是比较容易实现的。另外要求主生产计划，从整体上说，可以通过物料单(Bill OfMaterial，简称BOM)的形式体现出来，或者说可以通过BOM上的物料代号，即零部件编码来说明。

按树状图;分层方法，把产品划分成总成、组件、零部件，并进行编码建立。物料清单，即BOM，这些编码决不能有二义性，即两种不同项目不具有相同的编码。因为MRP唯一能理解的语言;就是编码代号。

库存记录是MRP的另一个输入信息，必须保持一定的正确性和完整性。否则的话，MRP软件数据库中物料记录将会与仓库现场实物不一致，物料现有库存量和下达计划数不会正确。

 在MRP运行前，还要对每个零部件确定一个批量值和提前期值，因为批量和提前期是MRP计算中应用到的两个重要参数。若过分加大批量和提前期，实际上会造成降低MRP使用效果。反之，若批量和提前期过小，会使MRP无法进行。这也是目前没有很好解决的问题。

 这三种生产管理类型各有其特点。我们需要首先对其特点进行分析，比较其异同，尝试寻找产生各种管理方式的时代背景及深层的思想差异。

生产管理包涵服务 美国的生产管理是一个历史性用语。从30年代至50年代期间,生产管理是专指对存在于制造业之中的生产系统的管理。60年代,由于服务业的发展,及其在就业人数和国民生产总值方面的比重超过了50%以上,使服务业取得了与制造业相同的,不可忽视的地位.因此,“生产管理”发展为“生产和业务管理”,或“业务管理”,补充和发展了服务性行业的业务管理的内容。 美国生产管理包括服务,何为“服务”?说法不一。比如美国D·格林沃尔德主编的《现代经济词典》(商务,1981年版)中为:“服务是国民生产总值的组成部分,用以计量无形项目的产量。服务包括诸如电话服务,铁路、公共汽车和铁路运输、私人教育及收音机的修理等一类项目”。这一定义,其内容颇不齐全,但指出了服务具有“无形的”这一特点。美国埃尔伍德·s·伯法对产品和服务的特点和差异描述的较为全面。他说:‘’产品是有形的东西,从而我们可以把它携带走,而服务则是无形的和易腐的,并且是消费于正在生产的过程之中。产品可以生产后贮存起来,以备随时从货架上取用;而服务的取用则意味着在需用某种服务之时,生产它的生产系统随时可供使用。

美国：强调程序化、规范化。自泰罗在其科学管理体系中提出质量管理以来，美国企业一直重视质量管理，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波·里奇国家质量奖4个阶段。这里重点介绍马克姆波·里奇国家质量奖的定点超越。

20世纪80年代，物美价廉的日本产品大举进军美国市场，触动了美国企业的神经。美国决心学习日本企业质量管理的成功经验，并决定设立国家质量大奖。1987年，美国政府开始颁发马克姆波·里奇国家质量奖，该奖主要适用于三类企业：一是制造业，二是服务业（依据销售额判定），三是小型企业（少于500人）。评奖标准很严，每类企业每年最多有两个获奖者。

马克姆波·里奇国家质量奖的核心是定点超越，它分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进；第二步，企业要想获得巨大进步，就要不断地把本企业的业绩与同行最好企业的业绩相比较，找出差距，迎头赶上。马克姆波·里奇国家质量奖的设立，使许多企业纷纷比照获奖者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势。