精益生产在企业中表现的利器
内功如何练？竞争力如何提高？我们推广的精益生产管理方式经过了四年的试点实践，在试点企业取得了显著效果。这是一种非常适合中小企业在现阶段学习使用的办法，能够有效提升企业管理水平，取得良好的经济效益。
一、精益生产的起源
精益生产的概念来源于丰田生产方式(Toyota Production System，简称TPS)。丰田生产方式萌芽于上个世纪50年代，当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏，丰田公司正面临着破产的危机。丰田公司创始人丰田喜一郎，在吸收美国福特生产方式经验的基础上，提出了“准时制”的管理思想，形成了丰田精益生产方式的雏形。其后在大野耐一等人的推广下，经过20年的改造、创新和发展，又引入了美国工业工程和现代管理理念，使得丰田精益生产方式逐渐成熟。
运用这种精益生产管理方式，丰田创造了50年不亏损的神话。2008年度丰田公司利润总和超过美国三大汽车巨头的利润之和。即使在2010年发生了大量汽车召回事件，给企业带来了前所未有的信用危机，丰田仍能够凭借丰田方式快速扭转经营颓势，重新步入正轨。
那么，精益生产管理方式到底是一种什么方式呢？
二、精益生产的实质
精益生产的核心是以最终用户的需求为生产起点，消灭企业活动过程中的一切浪费(muda)，包括：不良品、闲置的库存、过量生产、不必要的工序、现场人员不必要的动作、商品的不必要搬运、各种不必要的等待。
具体来讲，精益思想包含以下五个方面：
1.由顾客确定产品的价值结构。从顾客的角度而不是从公司或者职能部门的角度来确定什么东西可以或不可以产生价值。
2.消除产业价值链的浪费。按整个价值流确定设计、订购和生产产品中所有必须的步骤和非增值的浪费。
3.变成批与排队为连续流动。创造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的增值活动流。
4.由顾客需求拉动价值链。及时生产仅由顾客需求的产品。
三、实施精益生产的两个基础体系
丰田精益生产管理方式之所以能成为“改变全世界的生产方式”，创造多个世界第一，绝不仅仅在于资金、技术力量和销售能力，其精髓是要充分发挥人的作用。精益生产管理方式是以“人才培养”、“使员工成为有智慧的人”为核心的。
中小企业要成功实施精益生产，首先企业法人必须要有变革企业的决心和坚定意志，在实施过程中无论遇到什么困难都要坚持下去。其次，企业也必须逐步建立两个基础性的管理体系，以保证精益生产的全面顺利实施。
(一)优秀的人力资源管理体系
实施精益生产成功的企业在人员管理方面有共通的地方，就是良好的员工发展福利管理系统。当前激烈的企业竞争，实质是人才的竞争。优秀的精益企业的共同特点是建立了一套完善的人力资源管理(HR)系统，这套系统充分体现了员工是企业发展之本的思想，主要内容有：
1.完善的员工发展体系。精益生产之实施，需要企业上至总经理，下至清洁工的全体成员共同行动，绝非仅仅几个改善小组成员或中层经理联合参与。要充分调动员工的参与积极性，必须让他们知道，当他们不断提升自己的时候，公司也会给他们机会。升迁机制需要完善和公开，日本丰田公司在新员工入职的时候，告诉他们企业的愿景，说明如果他们努力工作将会获得的升迁路线。除此之外，企业要做的就是认真履行公司的承诺，对优秀的员工给予升职。升职并不意味着一定要任职管理岗位，可以是级别的升迁。当新进的员工看到老员工的情况确如公司所言时，他们会意识到只要自己努力，同样有发展的机会。
2.完善的福利待遇体系。完善的福利待遇会加强员工的使命感和忠诚度。企业应当遵守当地法规，按照政府规定，给员工交纳相应的福利，还要在过年过节的时候，给员工发放一定的礼金；在员工生日的时候，也有各种不同的物质问候。公司必须根据自身的情况，制定员工福利待遇标准，让员工感受到企业的温暖。
3.企业对员工要尊重。一些企业的领导层也强调要尊重员工，但公司的实际行动往往背离了这个原则。当员工认为他们没得到尊重时，再好的福利待遇也不会改变他们的抵触情绪。良好的尊重型公司应该是：公司鼓励同事之间互相尊重；禁止上级对下级过分责罚；禁止说脏话；提倡早上见面，互问“早上好”；禁止会议争吵，鼓励数据说话；当意见分歧时，禁止打击别人，而是以事实服人；公司积极尊重员工，并鼓励员工尊重公司。很多公司每年都进行一些公益活动，让所有员工都有机会参加；公司尊重员工的个人隐私，尊重他的业余生活，当员工有困难时，公司及时提供帮助。
有了这些完善的HR管理体系后，作为精益生产的参与个体——员工，就有了基本的参与积极性，这就为精益生产的实施提供了最基本的人力保障。另外，企业也要特别重视培育团队精神，互相帮助，互相合作，发挥集体的优势。
(二)完善的改善管理体系
改善是指全员参与的持续不断的努力，由诸多的小步伐改进逐次累积而成，最终达到尽善尽美。
1.完善的培训体系。优秀的精益企业每年都对员工进行许多培训，这些培训有的是请外部咨询公司来做，有的是内部专家来培训，有的是交流学习式培训。这些企业不采取强制措施来限制员工接受培训后必须为公司服务一定年限，因为他们坚信，员工是不愿意离开一个优秀公司的。
丰田公司的另一个特点是组织工人轮换工作岗位，不仅可以使工人成为多面手，而且可以避免长久从事一个岗位工作而产生厌倦心理。
2.完善的改善支撑体系。在优秀的精益企业里都有改善提案制度，按照这个制度，改善不分大小，只要通过上级审批，都会得到一定的报酬。如果被采纳，奖励会更多。分级别的改善活动也常年不断，公司级的改善一般半年到一年举行一次，将公司所有的改善汇总，选出优秀的改善，在改善大会上报告并颁发奖金。
丰田公司每年都在持之以恒地组织质量控制(QC)小组活动，发动广大员工进行技术攻关，通过开发和应用最先进的技术，实现生产的高质量，通过持续地改进工装和工艺，降低工人劳动强度，为员工创造良好环境。
3.部门改善体系。每个部门针对自身独特情况，制定部门改善体系，一般每月或每周进行一次改善交流。在交流会上，除了表彰优秀改善活动外，还将有困难的改善活动提出来进行讨论，充分利用全体员工的智慧；在改善方面有心得的同事也会做一场精彩的演讲让大家分享自己的经验。部门的改善活动在定期的会议上，与其他部门一起进行报告，相互学习和讨论，促进交流的同时还解决了很多跨部门的问题。
4.小组改善体系。公司对小组改善给出建议，帮助他们完成改善，并为自己的改善感到荣耀。小组必须一周进行一次改善会议，讨论改善的进展和当前的困难，如果需要的话，可以请求上级的支持。所有这些改善体系都有相应的人员跟踪记录，并适时地表扬优秀小组，分享他们的经验。
实施精益化生产管理是一个系统的过程，也是企业实现蜕变的艰苦过程。以丰田公司为例，走精益管理之路已经有几十年了，还在坚持不断地改善，以求达到尽善尽美。中国企业，特别是中小企业，面临着管理经营方面的巨大挑战，它们必须完成从粗放式管理向精细化经营的转变。精益生产作为一种成熟的管理方式，在市场上有完备的系统化的知识源，各地也都有可供借鉴的实践群体。有抱负的中小企业，现在正是选择实施精益生产的好时机。
四、中小企业如何实施精益生产
和大企业相比，中小企业的管理体系不健全，而且每个企业的环境、历史背景、企业文化都不尽相同，但我们仍然可以寻找出一条适合不同企业的实施思路。
自2006年起，沈阳市中小企业服务中心在沈阳市的五家企业进行了精益化生产的试点。在企业取得非常明显的经济效益的同时，更重要的是也建立了一套行之有效的生产管理控制系统，培养了一批专业的管理队伍。总结起来，我们认为，中小企业实行精益化生产可以分为以下四个步骤进行。
1.6S及现场管理的改善。6S：整理、整顿、清洁、规范、素养、安全。
实施6S有十大好处，即：
(1)对外展示企业管理水平与形象的重要标志；
(2)提升企业人文环境、工作环境；
(3)提升员工的团队精神，增强企业的凝聚力；
(4)为企业各项管理打造良好的基础平台；
(5)充分利用职场空间；
(6)消除浪费，降低成本，提高效率；
(7)使员工生产作业快捷，充满干劲；
(8)提升员工“三自”能力；
(9)消除不安全设备、不安全操作、不安全现场；
(10)是提升员工品质之利器，是创造企业财富之源泉。
很多人把6S当成一个清洁工作来看，其实这是大错特错了。这里的核心是要让现场员工和管理人员识别浪费，参与到减少浪费的活动中来，逐步形成习惯和制度，很多传统的工业工程方法可以在这个阶段中应用。
2.创建稳定的流程。流程不稳定的原因有很多，可能是设备没有妥善维护，出现了故障；也可能是工艺不稳定，经常产生瑕疵品；还可能是标准化没做好，相同流程中不同人、不同班次却产生很不同的结果。推行TPM、防错设计、标准化等精益工具能产生很好的效果。一个稳定的流程可以帮企业大大节省管理成本、质量成本和人工成本。
3.实现拉动式连续流。当流程稳定之后，就可考虑如何实现拉动式的连续流了。用价值流图法分析流程中的衔接问题，尽可能地采用单元线(CELL线)设计，在不能采用单元线的地方，应用超市系统，用看板来拉动物流，现场目视控制。当然，其中最重要的是生产均衡化。总是有很多企业认为他们的客户需求变化大，产品种类多，做不到均衡化，就没办法实现看板拉动。其实是有很多办法可想的，比如可以先隔离变动，再用80/20法则管理。均衡化的最大好处是能将设备和人的利用率发挥到最高，进一步减少成本和缩短交货期。
4.供应链的精益化。当整个企业的拉动式生产体系建成后，就要考虑供应链的精益化了。这时可以将价值流图扩大化，还可用供应链反应矩阵、需求放大图、决策点分析等工具以及VMI方式等来优化供应链，消除供应链的浪费。
上述的每一步骤都能实现成本下降、制造周期缩短和库存的下降。从试点企业的情况看，通过一年时间，大都取得了生产率提高40%以上、设备故障率降低50%以上、交货期缩短、在制品时间缩短80%、库存减少50%、利润提高10%以上的良好效果。
