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如何以生产力指标之衡量进行企业标竿诊断与辅导改善

时间:2020-06-15 17:21来源:未知 作者:admin 点击:
一、 前言 日本中央工业协会知名顾问Masahisa Mizumoto在一个国际生产力论坛中发表重要演讲,做结论时言明:任何改善与变革均来自绩效衡量,我们无法改善没办法衡量的事物。至于如何

一、 前言
  日本中央工业协会知名顾问Masahisa Mizumoto在一个国际生产力论坛中发表重要演讲,做结论时言明:任何改善与变革均来自绩效衡量,我们无法改善没办法衡量的事物。至于如何使用生产力指标,以标竿学习手法进行企业问题改善,笔者将日本生产力中心(Japan Productivity Center)对比美国生产力与品质中心(American Productivity & Quality Center)之各种改善程序,经过自己在台湾企业界从事辅导工作多年的经验,加以统整如下:
二、如何以生产力绩效衡量指标进行企业改善
1.企业基本资料分析 
  收集过去3年来企业经营相关之财务报表、环境评估与分析,以及公司基本资料,用于检视公司现行需求,并清楚界定企业未来发展方向。这些资料必须足够让我们了解企业的类型及其在此一产业所处的定位与竞争态势。接着对各企业机能进行问题分析诊断。
2. 企业机能问题分析
  针对企业策略、生产、行销、人事、研发、财务等各功能构面逐一进行标竿比对(against),比对之对象,最好选定同一产业之业界龙头,如果一时无法取得龙头厂商各项关键绩效指标之标竿值(benchmarks),退而求其次,可到各产业公会收集类似产品各种KPI之业界平均值。兹举一个例子以为参考应用,前阵子蕃茄瓶装冷饮大卖,有饮料厂商想顺势进入此一领域,推出相似产品,先进行产业五力分析,釐清现有市场与潜在竞争者,发现该产品之市场集中度很高,市佔率前两名厂商,合计分瓜87%的市场;该后进厂商进一步想获取市佔第一名A厂商该产品之月出货量,却迟未能如愿,后来就诉诸同业公会统计的数据,以该项产品之业界平均量为标竿值,再往上增加25%作为标竿之推估值,就能相对精準地进行生产决策判断,在标竿管理上不失为一个还可接受与应用的可行方法。根据上节所述,所有改善均来自与标竿绩效比对,经由企业机能各项绩效衡量指标之分析,就可发现各企业机能是否有问题(例如KPI值低于同业)?潜在的问题何在?可能的改善对策与解决方案为何?其后针对企业作业流程、专属作业、生产週期、生产线平衡、存货水準、机台设备维护、教育训练等等各种经管机能,设定可衡量之KPI,再以愿景设定表釐清未来努力的目标。

愿景与KPIs设定表(资料整理自日本生产力中心)

如何以生产力指标之衡量进行企业标竿诊断与辅导改善

3.企业生产力衡量指标与标竿分析
  藉着生产力指标与标竿值之比较分析,日本政府于2013年将11种行业以员工人数分成(1)少于5人(2)6至20人(3)21至50人(4)超过50人等4个等级,进行(1)附加价值分析(2)员工个人费用分析(3)净获利总和分析等三个构面之生产力指标,进行标竿比较;其中有关附加价值分析向度之生产力指标,包括(a)每一员工之附加价值(b)附加价值率(c)每一员工拥有设备(d)设备投资效率(e)每一员工营销;有关员工个人费用分析向度之生产力指标,包括(a)每一员工个人费用及劳力成本(b)收入的劳力佔比;有关净获利总和分析向度之生产力指标,包括(a)每一员工净获利(b)每一员工拥有之可见资产(d)可见资产之投资效率等分项指标进行比较。

生产力指标与标竿(员工人数别)比较分析表(资料整理自日本生产力中心)

如何以生产力指标之衡量进行企业标竿诊断与辅导改善

4.以动态三角图进行企业定位与机会分析
  企业经营必须藉着一个十分灵敏的动态架构,才能即时观测未来存在的机会点,才能适时提出有效的因应方案,让企业保持活化机能。兹将此一企业动态三角图之功能描述如下:
  首先进行内部环境分析,确认企业因何而存在?亦即企业存在的目的等等经营理念?顾客是谁?可以提供之顾客价值为何(顾客价值主张)?员工之核心能耐为何?该如何培养或训练?诸如此类的思考皆在于找到明确之企业定位。
 

如何以生产力指标之衡量进行企业标竿诊断与辅导改善

三、 企业改善与辅导可资应用之工具
  企业经常使用之改善手法,包括:导入6标準差精益(lean six sigma)生产,并以听取顾客声音(Voice of customer)及品质改善(Quality improvement)手法,提升营业额,促使企业生产力(Productivity)提升及企业成长可能(Growth possibility);以消除浪费手法,降低企业成本,促进获利力(Profitability);以损益两平点(break even point)分析,确保企业财务安全性(Financial Security)及获利力;以降低存货(Inventory reduction),改善现金流程(cash flow improvement)。其它企业改善工具,在品质相关手法(Quality related method)方面,尚包括:顾客问题发掘(Customer questioner)、接触分析(Contact analysis)、品质机能展开(Quality Function Deployment)、统计製程管制(Statistical Process Control)、绩效衡量分析(Performance Measurement & Analysis System)以及失效模式原因分析(Failure mode Effect Analysis)等等;在效率相关手法(Efficiency related method)方面,则包括:5S 及可视化(visualization)管理、价值流程图(Value Stream Mapping)、生产线平衡(Line balancing)、生产线布置与改善(Layout improvement)、防呆(Fool proof)、换模改善(Set up improvement)等等。
四、 结语
  以生产力绩效指标与标竿企业所进行之缺口分析(Gaps analysis),是一种较为容易对比的诊断手法;然而若是无法获得有竞争性之产业标竿值,此种诊断方法,却也是诸多企业诊断方法中,较难应用的一种。聪明的读者,倘若产业标竿值难觅,您可有其他替代方案,却还能保持此种标竿诊断手法之可应用性?


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