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Do you trust me? 组织信任氛围塑造该做好的七件事

时间:2020-06-11 16:23来源:未知 作者:admin 点击:
企业方针转变的同时,内部管理阶层也会随之调整,部门业务属性与团队成员的转变,考验着新主管的领导能力与沟通能力。这里指的新主管不仅是第一次担任主管职位者,更包括水平

  企业方针转变的同时,内部管理阶层也会随之调整,部门业务属性与团队成员的转变,考验着新主管的领导能力与沟通能力。这里指的新主管不仅是第一次担任主管职位者,更包括水平调任、升迁到更高的职位。只要辖下员工不同,就等同重新开始,无论之前拥有多少经验,在新的部门等同于新人,除了要能够快速熟悉新部门工作之外,更重要的是如何与部属建立信任关係。

  晨威一直对自己的工作积极负责,绩效与能力深获肯定,因此被公司提拔担任主管职位。为了报答公司的提拔之恩,晨威也努力做好每件事情。然而,以往所熟悉的做事方式,是晨威沉重的包袱,凡事揽在是自己身上,常常在家工作到半夜,不仅让自己疲于奔命,也让部属不知到他究竟在忙什幺,而感觉不到他的付出。凡事亲力亲为,就会忽略管理工作,无法统筹部门内资源,带领部属提升工作绩效。三个月后当他发现这样不行时,开始要转变做法时,发现更是困难重重,因为部属已经产生惯性,不愿意改变,这让晨威感到棘手....

掌握关键时机─因转变而带来的生存危机感

  自古以来生存是人类最大的议题,从古代的刀剑相向,到现在从谈笑风声中决定生死,都是为了能够获得更多的资源与活下去机会。职场就是现今生存战场,每个人会在变动的环境中,用最短的时间找到一条生存之道,然后紧紧掌握住,不会轻易去改变以利存活。

  当企业进行组织变革时,会带给每个人生存上的危机感,这个转变的关键期大约3个月。部属会观察新任主管的领导风格,尝试做一些行为来测试主管的底线,以扩大自己的生存空间,更甚者私底下拉党结派,抵抗着各种可能因为改变而带来的损害。

  现今市面上流行着各种教导如何在职场上生存下去的方法,希望能够藉由各种手段来读取他人的想法与防範他人的攻击,以获得更大的生存空间与更高的职位。但若是每个人都想要获取资源,但却没有想过丰厚的成果是在组织所有成员共同努力之后才能取得,将身旁的战友也是敌人,又如何在日趋严峻的环境中活下去?彼此内耗的结果就是部门或企业提早收摊。

  如果组织外没有强大的敌人,新主管对于稳定的组织就是最大的敌人,所以必须在新接任开始时就明确给与部门新的目标,让部属知道敌人在外面,跟着自己冲吧。所以新主管必须秉持原则,并明确告知该遵守的规则,让部属有所依循,与部属建立彼此信任的关係,才能达到事半功倍的成效,不然最终将会变成吃力不讨好的角色。

  就像晨威没有掌握一开始的关键时刻,以为自己只要一肩扛起就能够感动部属,但实际上看不到的努力等于没有,因为没有人知道在午夜时刻晨威所做的努力,只看到闷着头苦干的人,这并非组织赋予他的任务。主管就像是棒球场上的教练,在日常练习中依据每个球员的特性,给予适当的训练规划,协助球员强化战斗的能力;比赛时,依据全场状况下适合的指令,带领球队朝向胜利之路迈进,而非自己下场打球。

信任才是重点!正向关係的建立提升组织运作绩效

  任何组织都一定会面临资源分配的问题,某些人认为客户是自己努力找来的或是自己的创意,所以应该要分得较多的资源或成果,但却忽略了一个很重要的道理,就是没有其他人的后勤支援与协助,只有客户是不可能成功的。这样的争论易造成组织成员间的争执与不信任,也提高主管领导的难度。

  组织常见的状况是主管对待每位员工的关係并非一致,就如同「领导者-成员交换理论(Leader-member exchange theory, LMX)」的论述,领导者会将群体分为两块,分别为内群体(in-group)和外群体(out-group)。

  以中国人的话语来形容简单来说内群体就是自己人,外群体即为外人 (Remus I, Jennifer D. & Morgeson P. 2007) 。对于内团体而言,部属与领导者之间可能更像是伙伴、家族或者互助的关係;而对外团体而言,部属与领导者的关係更像是老闆与员工,正式条约上的交换关係。就组织所赋予的正式规範条约上,部属有义务遵守领导者合乎正式条约的指示。对「自己人」而言,领导者可能对部属呈现更多的关爱,例如给予较多的预算、较好的配备、较佳的业务…等。或者非物质上的关爱、信任、权力、提拔…等,这些额外的付出可能高于组织本身契约所赋予的规範。

  主管对「外人」可能呈现更多的威权,只能得到组织所规定最低限度的协助。而这两个必须依据领导者的品德与形象才能令人信服,进而产生影响力。领导者与部属之间的互动关係,将是影响组织部属行为与绩效表现的有效因素。而LMX的研究发现内团体成员会拥有较好的工作表现,可能是工作绩效较佳、工作满意度较高、或者离职率较低…等(Remus I, Jennifer D. & Morgeson P. ,2007)。

  就人际关係的观点而言,这样的结果并不令人意外。因为若领导者给予部属较多的关爱,代表的是领导者会时常出现在部属身边,随时检视部属的表现,并随时给予适当的酬赏与激励,这样的方式自然会让「自己人」比其他人表现的更好。而较好的资源让「自己人」能够更佳的执行工作,得到的绩效自然较高。所以若领导者对群体中每个成员都表现一致的态度,都给予较佳的资源,给予较高的关爱与指导,那部属的表现也会较容易达到好的绩效。

  相对地,「外人」可能平常都做的不错,刚好出错的时候主管看到,此时主管会如何看待这位「外人」的表现?如果领导者的看法正确,也就是这位「外人」真的绩效不好。在成语上称做「见微知着」,代表从一个小地方可以得知全部样貌;反之,若领导者看法错误,这位「外人」平时表现良好,只是这次刚好做错,而领导者因为这次的出错而认为他的绩效不好,这时则称为「以偏概全」。中文有时候很有趣,其实这两个成语所形容的意思是一样的,但褒贬不同,也因为使用者不同而有所差异。同时若反过来看,出错的是「自己人」,可能大多数的领导者会认为这只是一时出错,会给予较多的宽容。

  因此,如果主管能将部属都当作自己人,信任每一位部属,对于好表现给与激励,对于失误以指导取代责骂,逐步建立家庭化的氛围,能够让部属更积极的做好工作,共创高绩效的组织。

唯有组织成员彼此信任,才能促进家庭化的氛围

  当组织拥有高信任的氛围,部属容易跟管理者发展良好的LMX关係,但是个体对于信任氛围的认知本身是有着差异的,并非组织给予正式规範条文即可让员工皆感到一样的信任氛围。这需要仰赖主管愿意花时间主动与部属共创良好的关係,导入组织信任的理念,重建组织中彼此信任的氛围,才能改善组织以提升营运效能。建议改善组织信任的做法如下:

1. 改变心态

  领导者需改变心态,信任每个人都能将事情做好,给予成长的时间与适当的教导,多鼓励与多授权,让部属学习承担与负责的心态,如果真的不适任,就让之转换跑道,而不要因为少部分人的行为而影响对大多数人的信任。

2. 明确订定权责範围

  明确告知部属与主管该尽之义务、彼此责任及游戏规则,才能让部门内所有人有所依循,以免因为在无意中造成人际摩擦,损害组织信任。

3. 以身作则的态度建立组织信任的文化

  主管亦需依据自己所设定的规则行事,不能做事全凭个人喜好,而做出破坏规则的行为,千万不能有「只准州官放火,不许百姓点灯」的情况出现。唯有领导者的言行一致,并秉持诚信原则待人,才能建立拥有良好组织信任文化的企业。

4. 建立良好的沟通管道,多鼓励不批评

  以「建议箱」取代「意见箱」,鼓励员工提出善意的改善方式,而非针对事情批评。尊重每个人的言论,保存每个人的善意想法,塑造让每个人都感到自由舒适的组织文化。

5. 多给予参与决策和发言的机会

  让部属能够共同参与部门的决策,让部属体认到部门目标与自身相关,自己的想法受到尊重与信任,才能激励执行效能。

6. 建立资讯分享与彼此教导的制度

  促进资源共享的开放态度,让每个人都能够从他人的经验中学习,并鼓励彼此教导的机制,运用知识管理的概念,建立定期知识交流会议或非正式组织,让员工共同成长,强化彼此信任关係。

7. 建立明确的奖励制度

  让绩效与奖励制度确实连结,让员工了解唯有携手合作共创未来,才有更好的收穫。奖励制度需明文记载,并定期公告,而非只有口号,才能真正竖立领导者诚信的形象,促进组织信任氛围。

信任带给彼此支持的力量

  如果部属都能够给予彼此支持,能够自主说出「投直球给他打!我们会帮你守的好好的!(引自电影《KANO》)」时,代表的是「彼此拥有荣辱与共的情感」,能够彼此扶持并正向积极面对各种迎面而来的挑战。
主管是塑造信任氛围的关键角色,让部属了解组织的繁荣与紧缩都是自身的责任与福利所在,这样才能建立高组织信任的文化。拥有高组织信任文化的企业,员工就像是拥有强大动能的引擎,主管只要抓好方向盘,朝向正确的方向,就会以最高的速度朝向目标迈进,创造高成长与高绩效的组织。 

参考文献

Hofmann, D. A., Morgeson, F. P., & Gerras, S. J. (2003).Climate as a moderator of the relationship between leader–member exchange and content specific citizenship: Safety climate as an exemplar. Journal of Applied Psychology, 88, 170–178.

Ilies, R., Nahrgang, J. D.,& Morgeson,F. P.(2007) Leader-Member Exchange and Citizenship Behaviors: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology. 92(1):269-277.
Martin, R., Thomas, G., Charles, K., Epitropaki, O., & McNamara, R.(2005).The role of leader-member exchanges in mediating the relationship between locus of control and work reactions. Journal of Occupational & Organizational Psychology.78(1):141-147.


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