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没有「组织信任」哪来软实力

时间:2020-06-05 15:39来源:未知 作者:admin 点击:
「软实力」在近几年可说是一个热门的用语,我们经常可以看到政府及企业领导人有关发展软实力的呼吁,同时许多学者专家也常引用软实力的概念来分析探讨各种政府施政、社会运作

         「软实力」在近几年可说是一个热门的用语,我们经常可以看到政府及企业领导人有关发展软实力的呼吁,同时许多学者专家也常引用软实力的概念来分析探讨各种政府施政、社会运作或组织发展的议题。

         例如日本于今年(2011)3月31日下午,发生了震撼全球的芮氏规模9.0大地震,伴随空前的海啸造成了日本极度严重的灾难。距震央最近的日本东北沿岸灾区几乎已成废墟,同时位于福岛的核电厂亦因地震受损产生了反应炉核心融溶的大危机,顿时引发全球的瞩目与关切。然而在这样的非常时刻,透过无国界的传媒,让国际社会在当时第一时间看到的日本社会面貌:无论是交通受阻民众的冷静以对,或是灾民井然排队领取救济物资,或是彼此扶持含悲搜寻亲人的真实画面,更有令人感佩的核电厂的五十勇士发出『这就是我们的使命!』留言后,奋不顾身的投入反应炉冷却作业的感人行径。诸多评论者即据此观察而对于日本国家的「软实力」给以高度肯定。虽然也许有人会由日本政府及东电公司对于福岛电厂后续之危机处理能力及诸多真实讯息之隐瞒,给予严厉批判并引发其对日本政经发展的隐忧探讨。然而吾人却仍可从危机初现时,由社会之整体表现而看出其社会过去所积蓄之软实力。

         至少可让我们首先反思,如果台湾要面临同样的场景时,我们可以做到像日本社会这般冷静坚强地面对挑战吗?还是当遇有重大灾变状况时,可能往往政府机构在慌乱之余,国会、媒体及民众总是互相指责、漫骂成一团呢?而如果再把问题景况搬移到我们每天切身相处的企业组织内,也许我们更值得好好定期检视我们的「组织软实力」是否足以承受各种随时可能发生的鉅变而得以持续存活及茁壮呢?

         首先让我们先认识什幺是「软实力(Soft Power)」吧。

        「软实力(Soft Power)」的概念最早是由美国哈佛大学肯尼迪政府学院(Kennedy School of Government)前院长约瑟夫•奈( Joseph S. Nye) 教授于1990年所提出。根据其说法,他将一个国家的国力分为「硬实力」与「软实力」两部分:「硬实力」指的是一国利用其军事力量和经济实力强迫或收买,让其他国家屈从的能力;而「软实力」则是「一国透过吸引和说服别国服从你的目标,从而使你得到自己想要的东西的能力」。简单来说,约瑟夫•奈所说的软实力是指国际关係中,一个国家所具有的除经济、军事以外的第三方面的实力,主要是文化、价值观、意识形态、塑造国际规则和决定政治议题等方面的影响力。奈教授认为,美国在以前的几十年中利用文化和价值观方面的软实力,虽成功地获得了很大的国际影响力,但后来却越来越多地使用“硬实力”(尤其是军事力量和经济手段),其影响力反倒日趋式微了。

         当我们将以上的概念由国际关係领域延伸转至企业经营来看时,同样可将企业经营核心能力依硬实力和软实力进行对应的结构分析,便可更容易观察到软实力在企业组织的重要性。例如:企业的总体竞争力既包括资本、技术、设备、土地等生产要素组成的硬实力,却也包括企业文化、管理模式、价值信念等展现出来的软实力。硬实力是企业发展不可少的物质基础,但企业组织通常只要透过资金週转调度,在操作硬实力上并非太过困难;然而若要複製一个企业的文化和经营方式却极其困难,因为软实力是完全无法用金钱直接置换的。我们过去看一个企业经营绩效多数仅看帐面数字类的硬实力;但是现在我们却必须更加多看企业的软实力及其由此产生的凝聚力;因为它对企业的长期经营绩效具有重大的作用,也是企业能否永续经营的关键性因素。在此我们即试举两个全球知名企业的创业成长故事为例:一是美国3M以客为尊的创新文化,另外则是日本京都陶瓷的敬天爱人文化。

         2009年营收231亿美元的3M公司係由美国明尼苏达州双港市五个年轻人于1902年所创立,公司初期营运因採挖的况矿石无利可图,1904年即濒临破产,后来藉由转型做研磨材料製造并在重视品质及创新研发的经营下,才在1916年转亏为盈。其中最重要的关键人物就是后来担任了3M总裁及董事会首任董事长的威廉‧麦克奈特,在其担任3M总裁的37年里,最为人津津乐道的形象就是整天戴着帽子,以便随时外出拜访客人。为了寻找能推动公司成长的新构想,麦克奈特经常独自开着车、带着鸭舌帽,走到第一线与客户互动,从客户端的需求思索可创新的讯息及方法,而由此衍生出以客为尊的创新文化。然而能够让此创新文化生根卓壮的关键则在深植于3M的「容错文化」─麦克奈特在1948年就在公司内部指出:「只要同仁的作为符合公司的一般经营模式,我们就应该鼓励他们自行发挥。当然他们也可能犯错,但如果同仁的作为在本质上是正确的,那幺就长远看来,他们所犯下的错误还不至于比独裁式管理制度下管理者所犯的错误严重。如果稍微犯了一点错误,管理者就予以严厉的批评,那将会扼杀了同仁提出开创性建议的意愿。」所以在3M,经理不能要求同仁一言堂式的服从,经理直接干预则是主管最大的错误,由此进而确立了组织对员工信任与授权的制度及影响深远的诸多潜规则。

         另外,年营收超过一兆日圆的日本京都陶瓷公司,则是在1959年由稻盛和夫所创立。他曾在创立第二年时进用了10个高中毕业高材生,这批人在工作了一年后,因长时间刻苦努力且薪资低落、又常因生产进度落后或工作失败而受到稻盛斥责,终于在一次聚会喝酒时群情激忿中写下了血书,跑到稻盛和夫那裏要求改善待遇,表达如果不能保障他们的未来,他们就辞职!稻盛和夫坐下来将心比心跟这些员工谈话,谈判整整持续了三天三夜,最后甚至把刀子往桌上一拍说:「我要用我的生命做赌注,为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司,你们可以砍死我!」。最后,大家总算信服他的诚意而打消辞念。但稻盛和夫虽然说服了那些要辞职的人,却没有说服他自己。他苦思冥想了几个星期以后,终于想明白了:年轻员工是把自己的一生託付给了公司,所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。「我必须带头为员工谋幸福,这是我的使命!」于是稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福,作为公司第一目标。第二目标则是为了协力厂商的员工及其家庭的幸福,第三目标是为了客户,第四目标则是为了社区,第五目标才是为了股东。这个目标序列,其实明确代表了稻盛和夫究竟要在公司打造一个什幺样的企业文化─「把员工的发展放在首位,造就自由的、追求极致的整体人」。这也是他在京都陶瓷实施阿米巴经营最重要的核心理念。也因此阿米巴经营术才能成功地提高了员工的成本意识和经营思维,并同时提高了员工的职业伦理和个人素质。

         以上两个乍看起来完全不同的东西方企业,其实当我们仔细探究其企业成功因素时,却有着一个十分重要的相同内涵,那就是他们都用心建立了深厚稳固的软实力─独有的企业文化。并且我们可以清楚的看到,在他们用心经营的企业文化里都是以充分的组织信任为其发展基础才得以成功的。故在此我们值得进一步来了解组织信任该如何才能形成。

         根据巴赫曼教授(Reinhard Bachmann)对组织信任的研究指出,组织信任是由兩部分组成:一部分是对当事人的信任,一部分是对维持信任机制的信任;缺少了其中之一,信任都是不完全的。他由此将组织信任再分为:1.人际信任(personal trust):建立于个人与他人频繁的面对面互动经验之上。此類信任的增长,需要一定的时间歷程。2.系统信任(system trust):即信任处于「非人际的社会结构之中的个人」,其所具有的行使职责之可靠性。系统信任建立于正式社会职位的权威,以及科技系统、标準程序的可靠性之上3.制度信任(institutional trust):处于个人之间,对于既存非人际之社会规则的信任。制度信任係源自于某一行动者在特定制度安排下,对于另一行动者提供「事先的承諾」」(pre-commitment);也就是指「行动者同时处在有着共享意义以及对于行为有着规範标準的环境中」。

         藉由以上论述来对照我们一般组织日常运作现况时,我们其实很容易就可发现许多企业营运的问题与障碍,其源头就在于组织信任的不足。例如常见:1.许多经营者对组织成员缺乏信任,自然就会产生授权不足、责备多于鼓励、制度多用以防弊而非兴利等问题。2.经营者习于威权式领导,行事多凭个人好恶,而非依制度行事或根本就疏于建立相关制度。3.部门内或跨部门间分工或权责不清楚,造成争议指责不断,影响彼此信任。4.组织缺乏共同愿景或策略共识,员工因而对公司未来发展缺乏足够信心。5.组织缺乏系统性回馈或良好沟通机制,造成员工感受、意见无法有效传达或即时处理,形成积弊及民怨。6.而最严重的则是,经营者个性特质无法展现诚信以身作则,自然无法带领团队建构一个彼此信任的环境与文化。而当上述现象存在于企业组织,它就会开始侵蚀组织成员间及对组织的信任度,并形成「有话不说」或「不说真话」的组织氛围,进而产生人事倾轧、内斗不休的乱象,最后必然步上人才流失、士气瓦解的终途末路。

          因此,当企业自觉有上述问题存在时,建议立即参考组织学者Robert Shaw所提出的组织信任重建手法,来儘速进行组织信任度的强化才能有效改善其企业体质。其方法如下:

一、透过组织領导者调整本身行为來建立信任:通常这需组织已面临重大危机迫使经营者不得不诚实面对自己的问题时、或组织領导者本身具有足够的自觉,才能产生足够的动力。就如前述京瓷道盛和夫先生的例子。

二、提升组织目标使其更有进取性:实务上可运用有效的共识活动或参与式会议订定组织共同发展愿景、目标及策略,使组织成员具有共同努力方向而对组织产生信心与工作动机。

三、建立有效的沟通、员工參与和明确的职责:藉由良好沟通及员工参与机制的建立,并依据职责的明确化,可即时有效解决日常管理问题。

四、建立高度权责一致的组织结构 :公平性及一致性通常是组织成员对组织运作机制能否信任的主要因素,故在组织变动、职务调整或组织绩效评估时,均须依据权责相当原则予以规划及落实。而非仅凭经营者或组织主管个人主观想法行事。

五、保持系统资源的共用:以开放的态度扩大组织系统资源的广度与利用效能,才是企业经营得以传承与创新的命脉源头,也是落实组织信任文化十分重要的一环,绝不可单以防弊考量或忌于个人违纪因素而严加限制,形成组织封闭心态或特权阶级。

六、透过组织文化建立信任:如同3M的「容错文化」(容许非恶意错误)及「容异文化」(接纳不同意见的表达)或京瓷的阿米巴经营哲学才能鼓励员工互信及自主尽责。简而言之,诚如Reinhard K. Sprenge在其「信任-简化管理的艺术」书中指出:『信任是一种鼓勵,一种真诚,一种对美好心靈的启迪,一种心与心的良性沟通。失去信任,管理不可能成功,业绩不可能成长;失去信任,企业不可能开创前瞻性市场。企业以真诚信任所建立的管理机制,将比施行任何「控管系统」來得有效, 也比任何价值创造的工作计画更能达到成效。』
盼以此实务心得之浅论与所有对企业永续经营有心及有识之士分享与交流!


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