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寻找沟通的原理-你说的,我永远不知道?

时间:2020-06-03 17:35来源:未知 作者:admin 点击:
最深刻的痛 是不能向世界宣告,落幕后的剧情 你永远不知道 ---林志炫妳永远不知道 「为什幺你不听?」「为什幺你说你懂了,却出现这种结果?」这两句话,应该是在沟通的过程当中

最深刻的痛 是不能向世界宣告,落幕后的剧情 你永远不知道

---林志炫<妳永远不知道>

  「为什幺你不听?」「为什幺你说你懂了,却出现这种结果?」这两句话,应该是在沟通的过程当中最常出现的两种状况,无论是亲子、两性或是职场,不少人都遭遇(或是曾经提出)相同的问题。前一种出现在沟通的开头,满腔诉说的慾望不知如何开头;后一种则是在情境进展到一半或已经完结,却发现不如预期而开始追溯原因时,心中浮现的念头。这两种情境分别对应了开篇歌词的前半句与后半句,为了让这种遗憾不再困扰着世间的男男女女,本文首先尝试寻找沟通的原则,并且提出一套可能的解决方案,以及实际利用于複杂情境如专案时,可以有效沟通的方法。 顺带一提,这首曲子由李王若涵作曲、楼南蔚作词,然后向林志炫的诠释致敬。

  「为什幺你不听?」是许多沟通开头时所遇到的问题,虽然我们仍不知道当时究竟是听不懂还是不想听,然而一场準备充分且具备共识的开头,往往也是产生优良结果的前导事件。虽然充分準备并具备共识无法保证成功的结果,但是不充分準备的成功却往往只是凑巧(然后被过度讚颂)。一如在新产品开发的过程中,无法连贯市场资讯与开发是造成失败的最重大原因1,而将一件事的成功与否完全以抛骰子来决定,似乎并不是一个理性人类应该选择的策略。

  「为什幺你说你懂了,却出现这种结果?」则大多出现于过程或是结尾的互相指责,最常见于结果不如预期或是补救成本过高时,最后沦为漫无目标的推诿与谩骂,尔后便在相互理解的道路上渐行渐远,直到从此天各一方老死不相往来。

  是故,为了避免上述情境一再发生,我们需要先知道在现象的最底层,那如同万花筒一般的表象中,是什幺在干扰着我们的沟通。因此,我们先把这种种的情境与事件大致简化成两种原因:「说不出」与「听不懂」。

精準表达与我只知道我所知道的

  所谓沟通,如果将其视做一种信息的流动,则至少存在着一个以上的输出者与一个以上的接受者。当信息的精準度与内容必然随着扩散而散逸时(图1),若分别将「人」代入输出者与接受者,则交流的误差在所难免,一如我所希望表达的必然无法完全被听众所理解,而每一个听众所能理解的,也将具有程度上的区别。

图1. 讯息递减及资讯散逸

寻找沟通的原理-你说的,我永远不知道?

  于是乎,我们可以从人类认知的理论开始,推论如何进行精準地表达。本段落将主要分成两个部分,首先确立个体在接受来自外界讯息时,其讯息的真实性,或至少部分真实性,做为形成共识的基础,避免「听不懂」的问题。第二部分则依据第一部分的结论,讨论在进行对外表达时,如何尽最大的努力减少差异,将必要的资讯有效地传达出去,避免「说不出」的问题。

  首先需要论证的是沟通的有效性,也就是建立共识的基础。在个体在认知事物形成知识的过程中,首先必须要有一个被认识的客观存在物体,这个物体独立存在并且释放讯息,称之为自在物本身(something itself)。主动或被动认知到自在物本身的个体视为接受者(receptor),绝大多数时候指的即是大脑。然而由于自在物本身客观存在而且是形而上的(metaphysics),因此任一接受者均无法完全得到自在物本身的所有讯息,而只能单就其被表现出来(representing)且被接受者感知(perception)之资讯,也就是表讯,进行认识,最后形成自在物本身被接受者所认知之表徵(representation)。换而言之,自在物本身表现出来之表讯被个体感之后形成之表徵(Something itself represented by the representing and form representation through perception)即为取得之知识(图2)。

图2. 知识接收

寻找沟通的原理-你说的,我永远不知道?

  然而此知识却未必为真,因为在认识到上述架构形成的同时,此架构也是一个自在物本身。因此举例而言,对任何阅读上述段落的个体而言,「自在物形成被表现之表讯」也是一个「自在物本身」,而【「自在物形成被表现之表讯」 形成被表现之表讯】也是一个【自在物本身】,继续衍生下去将形成逻辑重複迴圈而永远无法取得知识为真,或是继续论证表讯被感知而形成表徵此一议题(图3),所以为了避免落入这种极端怀疑论的悲观世界,需要加入一个前提假设:类似讯息递减一样,传递到每一个阶段的资讯至少具备前一阶段的部分(partially)真实。如此,才首先确保了精準沟通的必要条件,证实沟通是有意义的(图4)。

图3. 知识接收时的怀疑论

寻找沟通的原理-你说的,我永远不知道?

图4. 知识接收及沟通的必要前提

寻找沟通的原理-你说的,我永远不知道?

  确定沟通的有效性之后,为了达到团队内共识的一致性,与对外主张的可接受度,有效地传达讯息并且避免讯号衰减便是精準表达的第二步骤。在避免传达过程产生偏差的方法之中,为了有效使每一阶段的传递中保留的部分真实(前段所述之必要前提假设)最大化,并利用接受者的先天条件使其在接收过程中产生的的偏差最少且保留的资讯最多,就是有效表达需要被重视的方向。

  为了有效保留接受者拥有足够的部分真实资讯,便需要利用其感知的基本特性,同时将这股特定的资讯切分成两个部分:第一部分由纯粹的理性所构成,是传达者的解构,是资讯颗粒的堆叠与集合,而且没有超出这个範围;第二部分则包含最直观的认知,是传达者被解构后接受者的重新建构,是资讯颗粒之间最自然的关係模式,是每一次经验形成的基础。前者提供了自在物组成的基础,而后者给予了自在物之间的关联,这两者都是前验的(priori)。

  第一部分与第二部分可以分别类比到伊曼努尔·康德(Immanuel Kant)于1787年提出之纯粹理性批判2中,所提出之先验分析判断与先验综合判断:在先验分析判断中,当给予「1+1=2」时,其内容只包含「1」、「+」、「=」、「2」,此外便没有任何多余资讯,任何超出「1」、「+」、「=」、「2」的描述都是不被包含在内的:而在先验综合判断中,当给予「1+1=2」时,则会得出除「1」、「+」、「=」、「2」外,两个「1」会形成一个「2」,正如同空间上三角行两线相加会大于第三边一样自然,如空间与时间一样是可以直观感性认知的,因此是先于经验形成的,是容易直接理解而不易形成偏差的。

  综上所述,虽然在沟通过程中并不需要特地将资讯建构成先验的空间、时间或数学资讯(因为这太过于困难),但是至少先验的观点提供了一个如何发送资讯的参考基準。若需要将一个特定的概念传给特定对象,简洁、明了的叙述便会是最好的第一步,例如「我听不懂」的描述应较「你的说明相当具备深度,我需要好好研究一下」为恰当;此外,依据认知先天上对于能直观感性认知的都较能直接理解且较难形成偏差,一张图片所能包含的意义与所能表达的内涵可以轻易地超过一段文字的叙述,因此,若能在表达上先图后表辅文字,将不失为精準表达的一种方法。

沟通、专案与计画呈现

  前文中我们首先论证了沟通的有效性,并且提出了建构有效传达讯息的方法,以及该讯息应具备的性质,最后则提出了先图、后表、辅文字的建议,接下来,则是将这套方法带入到行为及步骤之中的实际作为。有效传达讯息在应用上虽然广泛适用于亲子、两性或是职场,然而由于篇幅有限,接下来将以较为複杂的专案企划为例,建立一个以明确表达为目的的作业程序做为参考。

  无论是企划建构中、付诸执行前、计画执行中或是因应变动变更计画,过程总不免使用到大量的表单、文件,或是举办各类型大大小小的会议,然而不管工具或形式为何,最终的目的始终只有一个:沟通,并且建立共识。拥有共识后向着相同目标前进的专案才会是符合集体利益的良好专案,也才能避免资源与时间消耗在内部磨合上。

  然而在规划与执行的不断循环中,实际情形却永远随着时间在改变,正如同预测的不可靠与局限性,计画变动是常态。因此虽然总有一派先进认为事前作出计画或是将计画内容付诸纪录是无异议且浪费时间的,并提倡经验与直觉(质性)判断才是执行工作的主题。然而在另一派眼中,这才更显现出策略规划与纪录的必要性,因为目的打从一开始便不是形成标準作业程序(Standard Operating Procedures,SOP)供人依循,而是在于不断地利用阶段查核(stage-gate)3-5确认目标方向,进而建立动态的阶段性起点,限缩变动可能性与未来不确定性。

  为了达到上述的目标,我们在专案的过程中不断地表达叙述;为了与利害关係人建立共识,我们不断地表达叙述;为了提出自己的主张,所以不断地表达叙述;为了协调个体与群体的共同利益与目的,所以不断地表达叙述;为了在每一个步骤与阶段取得必要的明确结果,所以表达叙述;为了面对特定的问题,形成一次性、多人协同且在时限内完成解决之道,所以表达叙述,而后完成专案。一个专案,是应该要能将想法(idea)转换成具体成果(outcome)的。

  在将想法转换成具体成果的遥远路途上,在尽量使讯息能完整传达而减少讯息递减的目标上,在促使具体成果(产品)与想法的差异能够缩小的方法上,将内容清楚记录与表述(尤其是规划完成后,执行开始前的阶段)更显得重要。于此阶段进行表达的目的有二:首先,需要作出计画才能知道变化,利用最初的架构形成沟通交流的基準,明确量化及检测可能的偏差与误差,避免在任何一个执行阶段的小落差随着时间放大,最后形成无可挽回的灾难。而后,为达协调一致的资源运用与行动,则须利用阶层式的方法由浅入深、由範围至细节,最后则由纸上跃升至行动之上。

专案愿景与表述

  随着社会进入专业分工与信息时代,任何一个任务目标的协作体系都可以视为人与环境的互动。连动的範围极大,而且交互作用,因此执行过程中的不一致会随着传播次数而迅速放大,最后形成冲突,冲突则引发资源内耗及失败,在讯息的传递上是如此,在专案的执行上也是如此。

  协调一致的资源运用与行动是减少资源内耗及失败的主要方法之一,而这边将推荐的具体作法是将想法由浅入深地表达,将内容逐步由範围拓展至细节,最后则由策略分配至任务,让任务的组合形成成果,而各种成果组合后则回馈形成符合当初订定之策略目标的具体现象呈现。

  因此,在从策略到任务再到成果的循环中,首先想法的产生来自于策略与规划,其内容应包含一个主要目的愿景,经由表述与协作的团队成员取得共识,同步想法之后,则会形成明确的做法-在无数个对策概念与行动方案中选择期望回报最大,或是成功可能性最大的那一个(将视整体需求而定)。当选确定选择特定做法之后,先图、后表,再辅以文字进行调味,便能够形成一个可以被设定、表述并理解的蓝图,可依此蓝图沟通、管理、因应变动及控制风险,以得到最后的成果产出。在这张蓝图之中,应该能具备三项横贯整个专案的重要考量因子,如下表:

(1) 目标

是定义最终结果成功与否的来源,为依据策略规划而产生,专案规划的起始点,主要希望能符合原始期待并降低变动可能性。利用目标的存在,才能够在每一次事件中判断优先顺序,釐清管理重点与搜寻潜在风险。

(2) 限制

由于现有资源的有限性,能利用的时间、成本、技术及知识等都不是无上限的,因此在利用上与产出的品质上都是必须克服或妥协的对象。只有认清限制才能掌握如何在朝向目标的过程中做出最有效的规划利用,以及专案控制的重点与失败点(稀缺资源)。

(3) 利害关係人

在一个团队协作的人本时代中,限制大多来自于利害关係人能提供的支援、知识、技术等。利害关係人泛指受专案直接或间接影响的人或组织,越早辨识出其存在则有可能取得更多资源(支持),或是减少专案变动成本(遭遇反对)。

  紧随蓝图之后的,则是一个将内容逐步由範围拓展至细节,在时间、範畴及成本下,可以被用做基準并依此沟通、管理、因应变动及控制风险理解的图表。于绝大多数的案例当中,以工作细分结构(work breakdown structure,WBS)及甘特图(Gantt chart)6,7的组合最为常见。

图5. 工作细分结构

寻找沟通的原理-你说的,我永远不知道?

  工作细分结构(图5)依照功能不同,可以有不同的形态以供利用8,然而在绝大多数的时候最基础的拆分概念已经够用。在拆解上,大致可以分为二加一个层次,其中二指的是专案与工作两个层级,而加一则是因为任务层级学理上不属于工作细分结构,因此独立区分,其说明如下:

  (一)专案层级:由于一个专案可以是多个专案的集合,也就是所谓的子母专案,其结构在子目标的汇集上形成母专案的目标,于策略上属于互相依存之关係,例如,战略性目标可以经由战术性目标的组合或排列而完成,其架构更是属于如此。

  (二)工作层级:此部分从概念项目到具体产出可以包含多个层次,亦可依排程(任务与时间的关联,请参考下段甘特图)方便性与以分群,此层级之底层应属于具体事物,是具体成果产出之呈现,因此属于名词。

  (三)任务层级:此层级为排程之基本元素,是为产出成果之工作内容,应以定义行动之动词+受词呈现,并标明负责人员,所需资源与时间等细部资料。学理上此层级并不属于工作细分结构,又称为任务(task)或作业活动(activity),可于甘特图上显示为一条线。

  而后,利用工作细分结构的资讯,则可以形成一张甘特图。甘特图以任务名称为Y轴,时间为X轴呈现了工作与时间的关係,是整个专案能否如质、如期、如预算的重要参考(图6)。于表达上,其内容包含每一特定任务及其所需之不中断时限範围(意思是,每一个Y轴名目都只会对应到一条不中断之柱状图,并且再X轴方向上延伸),以及标记检验工作成果之查核点(特定时间点所必须完成的工作层级产出成果,以红色菱形表达)。若再进一步,在电脑发达且已经具备专业软体的现在,图中所呈现的内可能容更包含节点活动法(activity on node)的概念并产出要径(critical path)(用以表达完成专案所需之最少时间及速率限制工作项目)9,10,并且利用资源抚平去除资源冲突(例如:每人每天在不考虑其他因素下,不可能多于24小时的可利用时间)。利用甘特图,所有的利害关係人都可以一目了然地建立每一个项目进度与内容的共识,并进而协调并因应可能的变化。

图6. 甘特图

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沟通与更美好的明天

  文章到了这里,我们这次的沟通(虽然是我但方面的)也到了尾声。回顾本文所提出的内容,首先提出了许多在沟通发生的问题,并归纳成「说不出」与「听不懂」两种现象。尔后探寻了这两种现象的起因,进而依此推估了有效沟通所需要的讯息性质与结构,也提出了利用这种特性进行沟通的具体方法。最后则利用专案计画为例,说明当沟通在複杂情境下应该如何进行,并且提出一套初步的具体工具,可以做为群体交流时使用的具体工具,希望能够在实质上促成更有效的团队合作及减少资源内耗。

  工作细分结构与甘特图也许作为一份工具并非尽善尽美,然而却提供了一套基本的规划工具,甚至能够更深一步地展现出表单使用的基本模板与原理,相信在专案的使用上,能够取得更加精準的共识,促成专案更高的成功率与效能。

  值得一提的是,以策略目标开头分配任务的专案是一个将特定讯息(目标愿景)包装并放大,同时剔除部分资讯(各种未被採用之目标或方法)的过程,其特性是经常因立场或知识的限制,在剔除部分资讯的同时把有价值的资讯一併剔除,换言之,我们所认知到的自在物本身又更少了。假设将欲放大的资讯视为一个整体,则被剃除的有价资讯将形成漏洞,而共识的差异则会产生杂讯:在放大的过程中,随着总量的增生,漏洞的大小也会随着放大;而杂讯则让整体产生模糊与分裂,进而造成共识不一致与结果的差异,然而这并非无法解决的困难,如果有机会,我们将在讨论以动态建立阶段性起点,限缩变动可能性中提到,但这又是另一个主题了。

  这篇文章以专案沟通为例,在内容上仍然有所限制。至少就人对人的沟通(尤其是利害关係人)方面,并没有过多的深入的探讨,尤其是情绪与立场这两项事关重大的因素。所以我会倾向于将本文内容归类为适用于一对多,或者是群体之间的沟通,而更细緻的一对一或是针对特定对象沟通的相关内容,则需要另起篇幅,或是以案例分析的方式呈现较为恰当。

  最后,祝各位心中的理想都能向世界宣告,落幕后的成果有心人都会知道。

 

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  2. Kant, I. Critique of pure reason.  (Cambridge university press, 1998).
  3. Cooper, R. G. Predevelopment activities determine new product success. Industrial Marketing Management 17, 237-247 (1988).
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  5. Cooper, R. G. Perspective: The Stage‐Gate® idea‐to‐launch process—Update, what's new, and NexGen systems. Journal of product innovation management 25, 213-232 (2008).
  6. Clark, W., Polakov, W. N. & Trabold, F. W. The Gantt chart: A working tool of management.  (Ronald Press Company, 1922).
  7. Wilson, J. M. Gantt charts: A centenary appreciation. European Journal of Operational Research 149, 430-437 (2003).
  8. Globerson, S. Impact of various work-breakdown structures on project conceptualization. International Journal of Project Management 12, 165-171 (1994).
  9. Valls, V. & Lino, P. Criticality analysis in activity-on-node networks with minimal time lags. Annals of operations research 102, 17-37 (2001).
  10. Hajdu, M. Network scheduling techniques for construction project management. Vol. 16 (Springer Science & Business Media, 2013).

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