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开发制度的本质是创新不是管控

时间:2020-05-25 15:08来源:未知 作者:admin 点击:
前言:产品开发流程是永续保有优质产品的根源 讨论制度难免谈到流程,已故台湾经营之神王永庆先生最重视流程,每当台塑企业开会讨论变更流程时,他一定亲身参与。因为流程一旦

前言:产品开发流程是永续保有优质产品的根源  
  讨论制度难免谈到流程,已故台湾经营之神王永庆先生最重视流程,每当台塑企业开会讨论变更流程时,他一定亲身参与。因为流程一旦被制定,大家就按照流程去做事,所以流程对企业的影响相当的深远。美国产品开发管理协会(Product Development Management Association,简称PDMA)就声称「优秀的产品开发流程是唯一可以永续保有优质产品的根源」,就是告诉企业要能不断产生优质的新产品,就必须要制定优秀的新产品开发流程。

一、在OEM/ODM的年代前端创新的工作,被裁减、阉割
  台湾最引以为傲的资讯电子业,很早就与美国的企业巨擘,例如:IBM、HP、Dell等策略联盟,双方为了长期的合作,在美方的指导下引进所谓的C-System新产品开发流程,这套流程因为科技研发人员的流动,其实已普遍运用于北台湾的电子产业群聚中,在OEM/ODM的年代,它被运转的相当不错,但时至今日却无法在以「产品创新」为主的企业内运作。因为过去以「世界工厂」为主的经营模式,由客户提供产品规範,企业不需要有新产品的发想、检视、筛选等前端创新的工作,所以此一开发流程的前端被裁减、阉割。

  美国产品开发管理协会明确的定义新产品开发流程为:「一套清楚的任务和步骤,说明公司由新点子到可销售的产品或服务,所须的标準方法」,因此新产品开发管理的工作流程依序应分为:���会确认、概念的产生、概念评估、开发、上市,等五个阶段。但因为过去产业不重视产品创新,没有点子发想与筛选的问题,所以第一、二阶段的工作被取消,仅由第三个阶段概念评估开始做起,此阶段在C-System中称为「规划阶段」开发人员必须进行「技术可行性评估」,并仔细规划设计、生产此一新产品所须投入的资源,而且精算新产品的开发是否可以为企业带来经济效益,同时应确定后续的开发时程以及生产计画,并筹组开发团队、分配工作以及任务。然后才进入下一阶段的「产品开发」工作,这是过去台湾企业在新产品开发所做的两项工作,目的在能「快速量产」。因为OEM/ODM企业不必为「上市」操心,所以最后一段的工作也免去。

  但以「产品创新」为主的欧美企业并不认为如此,有的甚至已把这种研发工作外包给台湾或其它工资较低的新兴国家。他们认为机会确认、概念的产生、概念评估等前阶段的工作,才是重点,不能假手他人。此前端创新(Front-End Innovation)的工作也被称产品开发的糢糊前期(Fuzzy Front End),也就是在市场资讯与技术资讯都不清楚的状态下,来筛选点子,以进行产品开发。欧美企业认为选择好的产品,是「做对的事情」(Do the Right Thing)非常重要。这也是美国产品开发管理协会之所以坚决的认为,应建立制度,把前端创新工作,放入新产品开发流程的根本原因。换句话说台湾企业必须翻修原有的C-System,改变制度才能经营产品创新。

二、ISO意在保护客户,并非否定创新
  ISO在1987年版ISO-9001中就规定设计验证中必须有设计审查(Design Review),1994年更要求设计审查必须要和设计验证分开来,在产品开发的早期就设立审查关卡,以保障产品开发的品质,其主要目的整理如下:
  1. 集合各专业领域人员以「源流设计管理」观念,及早找出价格、功能、可靠度、使用性、安全性、易製性、维护性、国际介面、智财权、软体等问题,以减少设计变更、製造失误。
  2. 使客户、业务、製造、品保、售后服务等之需求落实于设计
  3. 加入价值工程、人体工学、安全法规、进度管理等,使设计审查由「可靠性」管理渐成为「系统工程」管理
  4. 科技快速变化、客户需求多样化,设计审查可落实产品推陈出新与複杂化的趋势
  由这些目的可看出ISO意在保护客户,它重视可靠性管理,也重视系统工程管理,要求设计人员全方位考量,并强调在新产品开发过程中应注意环境的变化,随时更新产品的设计,希望经由「设计审查」来确实满足客户的需求,所以传统上它都被认为审查的重点在品质而非创新。ISO的设计审查和前述C-System中的C1、C2、、、、C6的查核点意义雷同,对新产品开发这种不确定性很高的工作,确实有必要阶段性的讨论、检讨,看工作是否有脱序,是否应配合环境的变化加以修改。

  与ISO及C-System这两种制度有异曲同工之妙的「阶段-关卡」理论,为美国企业建立新产品开发制度的共同守则。该理论的的发表者Cooper教授就说:「为求基业长青,必须持续改造流程」,他明白的指出,制度流程应随着时空环境的改变,进行改造。不同的产品开发状况,要用不同的流程,不同的产业或企业更不能用同一套制度,流程制度是不能标準化的。他也认为「流程具有 “弹性”,每一阶段皆可被合併或取消,而且流程也具 “流动性” 工作并不一定放在那一阶段,后段的工作并不一定得等前一段做完才开始,所以可以运用平行作业的方式,以同步工程来缩短开发时间,关卡也可「模糊(Fuzzy)」,可以有条件或部分放行」。Cooper先生重覆地强调了「弹性」的重要性,以免有人误用他所提出的理论。因为新产品开发的本质是「创新」,对于创新的工作绝对不能用制度去绑死它。换句话说,他确实认为应该有制度来经营创新,但制度不能僵硬,不能把创新绑死。

三、推动创新必须改变制度、改变员工思维
  推动创新必须改变制度,也必须改变员工思维,笔者常听企业界人士抱怨说:「若推动ISO,企业必亡,因为制度把人绑死了」。由创新的观点看,这些人的话并非无的放矢,企业在订定流程制度时,确实必须加以重视。但我们仔细推敲ISO条文,在这些条文中,却找不出绑死流程的味道,唯一可能被误会绑流程的是,它规定每一阶段完成时必须要「审查」,因为审查耗时,万一不通过,就会影响开发工作的进行,自然的被认为是在管控。另外ISO总部所颁发的英文「Design Review」的Review,在台湾被翻译成「审查」,的确实翻译的太过严肃了,其实「Review」应是审时度势、检讨改进或温故知新的意义,它不似「审查」像警察抓小偷,有打人屁股,抓人缺失的味道。反之ISO的「Design Review」规定跨部门讨论,三个臭皮匠绝对胜过一个诸葛亮,内含跨界创新的味道,而且可适用Cooper先生所说的「关卡也可模糊(Fuzzy),可以有条件或部分放行」这句话,不应影响流程的进行。其实ISO本身并没有规定审查没有通过,下一阶段的事情不能继续做的规定,很多的绑死流程的条文都是在以前製造思维的观念下,被企业本身、ISO老师或稽核人员扩大解释出来的,他们有时为求严谨,也常制定绵密详细的条文绑死流程,甚至有人一套ISO走天下,不管任何类型的企业千篇一律使用同一套条文,让使用者感觉不适,因而对ISO产生反感。总之制度条文本身不会绑人,而是人使制度绑死流程,企业主不能不慎。  
  美国加州大学教授贾思博(Henry Chesbrough)着书立论,提倡开放创新(Open Innovation),他明白的指出「企业要能在公司内运用外界创新」。推动开放创新的企业-宝硷,就推动「联结与开发(Connect and Develop)」方案,该公司执行长即说:「我们有50%创意来自外界,透过外部伙伴的合作,使我们的创新能量提高5倍」。开放式工作模式,是我们在推动产品产新,制订其工作流程与制度时应有的做法。同样的道理,在激烈的竞争环境下,为求「快速创新」企业必须「协同合作」,好的制度流程可使员工与策略伙伴,在共同制订的工作平台上,不断的探索、学习与累积知识,获得知识创新的良性循环,让全球卓越的团队,在流程上不断的创新。这也是我们在制订新产品开发流程时,所应把握的特质。
四、结语
  新产品开发流程是企业主要的价值链,也是关键作业流程,它成立的目的是在配合公司的经营策略,找出顾客潜在需求,开发独特的产品特质,提高顾客的价值。所以除了前文所提「前端创新」、「弹性」、「开放」、「协同合作」外,最后笔者更要呼吁,开发制度的本质应是创新,不是管控,是流程制度要配合创新,而不是让制度来管理创新,因此流程制度应是弹性的。

五、参考资料:
1. Cooper, Robert G., Winning at New Products, Basic Books, 2001
2. Henry Chesbrough,开放式服务创新,天下杂誌, 2011
3.Kenneth B.Kahn, The PDMA handbook of new product development,Wiley,2005


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