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如何唤醒组织的品质意识

时间:2020-05-25 15:08来源:未知 作者:admin 点击:
一、前言 各位企业内曾经发生这样情境吗? 1、您是一位通过ISO 9001评鉴工厂的品管主管,最近人力极其短缺,昨晚你安排成品检查人员陪着生产线彻夜不休执行成品检查,今天货柜就

一、前言


各位企业内曾经发生这样情境吗?


  1、您是一位通过ISO 9001评鉴工厂的品管主管,最近人力极其短缺,昨晚你安排成品检查人员陪着生产线彻夜不休执行成品检查,今天货柜就在门口,看了出货成品检查表,有好几项是主要缺点,于是马上连络生产部经理,告知成品不合格,这时有两项种不同情况。


  (1)、总经理请你马上到总经理室,这时生产主管、财务主管也在,总经理问财务主管明后天资金缺口,财务主管答覆这批货今天出货就够,总经理请你协助生产部快速处理,不要影响公司生存。


  (2)、另一情况是总经理指示生产主管马上处理,不能造成客诉,并协调最快速改善,以达到客户要求的品质水準,最快可以出货日期。


  这两种不同处理品质问题的企业,您认为哪一家企业是永续经营,注重品质的企业,您愿意选择哪一家工作,贡献心力。


  2、另外更多的状况是内部员工经常向顾问说,我们已经工作几十年,现在某些客户要求太过分,业务不懂产品…,对品质要求不合理。


  3、部门之间例如採购&品管&生产等,为处理品质争议,经常争论谁该负责……,放任品保部门很无奈。


  影响此结果的不是品质制度,是隐藏更深层的因素,就是一般所谓的企业文化根源「品质文化」,面对这样的情境,您是公司主管或是经营者该如何?


二、品质意识与品质内涵:


  品质意识就是企业员工,尤其高阶领导者和高阶管理者,出自内心对品质的理解和认知,因而表现在外的态度、行为,并且影响所有员工对品质的认知和态度,是员工日常生产活动中对事物常挂在口头的语言,和外在形为的表现,是人对品质的价值观。由心而影响了工作的态度,久而久之就成为个人的习惯,企业对品质的文化也就是众人行为的累积。


  品质是维繫企业能否永续经营的根基,品质必须员工全体参与,不断地改进,才能满足顾客的需求,以达成企业的目标;品质也是多面性,缺少一下任何构面都会影响客户满意度,企业生存,更甚者影响整体社会与国家,内涵包括


  1、产品品质(Quality of Product)
  研发品质/ 製造品质


  2、过程品质(Quality of Process)
  工作品质/ 服务品质


  3、环境品质(Quality of Environment)
  企业环境品质/ 产品环境品质


  4、管理品质(Quality of Management)
  人力资源品质/决策品质


  5、社会品质(Quality of Social)
  产品责任/ 社会责任


  品质文化根基于品质意识,提高品质意识才有客户满意,品质意识教育是品质管理议题中最重要的。就如日本品质大师石川馨他特别强调:「1.高阶层的经营者,不管是意识的灌输、政策的推动,务必亲自在最前头导引。 2.务必做好员工的思想革新、意识革新,他指出,品质始于教育,也终于教育。由于石川馨强调品质责任是每个人的责任,因此,他也认为,人力品质的能否提昇,是影响品质成败的关键,他呼吁所有的经营者,严格要求员工接受教育训练,而且自己也要参加,透过教育,培养员工强烈的品质意识,一致的品质目标。」 (取自中国生产力中心全面品质保证手册)

 

三、提升品质意识教育做法:


  品质意识教育的内容必须是多面性,包括品质的概念,品质管理标準,品质对企业或组织、员工和社会的意义和作用,工作的标準和态度,客户品质标準,产品相关法律、规则,品质责任等等,品质意识教育的步骤是:

 

(一)、诊断:
  必须先行自我诊断内部品质意识缺陷,(最好找外部顾问协助比较客观),发觉不足之处改善,例如:
  1.对产品相关法律、规则、知识或服务的标準或认知不足之处,
  2.工作品质的问题,
  3.作业流程的阻碍,
  4.品质问题处理的态度,(例如是头痛医头,脚痛医脚,还是事前预防错误),
  5.影响制度执行落实因素,
  6.经营者的决心与品质改进行动。


(二)、安排意识教育:
  品质意识教育目的之一是提升客户满意,企业永续经营,根源是做到不发生问题,预防客户抱怨;必须找出客户感受不满意的课题,面对客户造成困扰与损失,体验我公司售后服务人员或营业人员或是高阶主管面对客户不满的窘境,以体验式学习让全员理解;另外建立从预防方向着手,检讨作业合理性,可自己建立检核表,最好能融入作业标準书,例如以下本文一一检讨,不足之处多用心改善,多重管道努力是比较有效。

 

四、教育训练品质意识的内容:
  先确认客户是谁,客户依不同特性有最终使用者、直接购买者、社会大众、或是后工程等,不同客户要求特性不同,必须以同理心感受客户需求不满意时的痛,彻底解决抱怨发生源头,善用与客户接触时机,例如当客户来厂验货,或是商业接洽洽谈时给的建议或要求,是最能让接触的员工,产生客户意识的情境,利用此情境发觉可能产生问题原因,或更进一步延伸客户不满的事有那些?各企业品质问题形形色色,最好能让员工有感同身受,切肤之痛的体验,若有异常事件都可能会引起客户抱怨,或是违反法规对企业的不利影响,平时关心工作周遭是否异常,是不是可能恶化造成问题,有疑虑的状况就不放心,就查原因、改善,这就是有品质意识的表现,以製造业而言可以从产品品质、设备、人员、环境等不同构面思考,若有做的不好将造成产品有瑕疵,客户感受不好,交期不準,服务不好,客户不满意,不受尊重等等,会造成公司困扰、损失,这些因素如下检核项目,处理方式以彻底解决,预防发生才是有问题意识。(这些仅是引导思考例子,依企业特性尚有很多)。


(一)、品质方面


1.从会影响品质状态来思考,例如从製程管制图判断是否有趋势现象?有没有周期性?从某时点起,不良品有没有增加?运用品质管制手法,例如活用直方图来判断,或是用统计标準差、平均值来判断,平均值会不会太高?太低?工程能力(Ca,Cp,Cpk)是否良好?可以延伸可能产生不良品的问题。
2.首件检查合格範围是否以中心值为标準,不符合初期的处理方式能以杜绝问题方式思考吗?
3.作业中经常注意品质有没有在安定状态,当错误多时处理的方法、态度?
4.有没有出现突发性的不良品,慢性不良品持续出现时处理的方法、态度?
5.不良品的处置是否良好,缺点改善以预防吗?
6.设计变更/重加工太多的影响有事前预防吗?
7.品质异常的事件是否继续不断发生?
8.对于出现突发性品质异常的状况,有进一步发掘原因,研拟治本解决对策,落实执行吗?
9.商品的性能充分吗?寿命测试与预期相符吗?能满足客户需要吗?
10.作业标準修改是否有验证,会延伸问题吗?
11.报表内容有没有异常现象,有即时进一步处理吗?


(二)、从机械设备方面


1.操作员熟练吗?有依照作业标準吗?
2.操作员对加工件品质特性了解吗?
3.机械的状况良好否?机械的能力是否充分?作业参数正常吗?有锈蚀影响吗?日常的检查落实吗?管路有没有破损?给油状态良好吗?有没有明显或隐藏危险?有没有杂音?
4.故障是否增多?故障的处置良好吗?因停机或故障,品质有没有变异?
5.设备清扫、维护良好吗?修理的工具适当、良好吗?
6.每次开机作业时的检查正常吗?

 

(三)、从作业者方面

 

1.作业人员技术是否合乎标準?操作技术熟练吗?经验合乎工作需要吗?教育训练有效吗?
2.作业量平均吗?作业者作业态度、健康状态良好吗?作业姿势良好吗?
3.对作业有没有不满情绪?士气高昂吗?品质意识高吗?
4.人际关係正常吗?良好吗?互相协调合作态度好吗?有疑问、状况能坦白说出来吗?员工本身情绪管理力高或低,抗压力足吗,容易出问题状态吗?
5.有没有正确工作信仰、目标,价值观?
6.作业标準正确吗?是否严格遵守作业标準?各个作业者作业有没有差异?是否注意稳定度?

 

(四)、从管理者方面


1.管理者的态度傲慢?沟通技巧不良,不会沟通?态度消极,拖拖拉拉?与作业者的人际关係有没有问题?
2.工作教导技巧不良?欠缺工作教导技巧?
3.干部不了解品质目标意义?认为零不良不可能?
4. 干部的指示明确或是模糊,执行彻底吗?尤其高阶能够以身作则吗?能有正向引导作用吗?
5.上司或工厂的目标、方针传达给部属清楚正确吗?

 

(五)、以生产现场而言


1.现场整理、整顿、清洁度合乎生产需要吗?
2.设备、机具、模具保养状态好吗?
3.量测仪器依规定使用、校正、存放吗?
4.物品存放是否影响作业或是产品品质?
5.作业流程是否影响产品品质?

 

(六)、综合以上项目教育训练的基本想法是


1.要熟悉产品,製程知识与技术知识,尤其功能性目的,例如车床加工圆棒外径,需要了解加工件的功用,以及车床使用知识和技术,另外刀具、夹具、治具的知识和技术。

2.确认了解客户要求标準(产品法规、产品规格、服务、交期、物流)。
3.要有信心建立我们产品、服务有保证,让客户可以感受到。
4.要知道品质保证的架构与流程,了解作业流程与如何保证。
5.要协力合作,全体员工都要彻底做到协力合作,不生产不良品,不製造不良品,不传递不良品。
6.自主保证:全体员工需具有判断自己工作正确与否的能力。建立品质是製造出来,不是检验出来的,品质是从源头管理开始,是预防重于检查,产品经手就必须负责,没有藉口的意识。
7.主管要尊重部属自主性与创造性,同时建构企业文化,让部属产出优良製品时能感受上司给予的讚赏喜悦,与自我成长的欢欣心情,让部属领会成功的喜悦,更重要的是各级主管是领航者,不能有丝毫怠惰。
8.要使品质目标明确,以发挥总合力,能够建立标竿,并且激励所属,时时不违背作业规範,以零缺点为目标,时时稽核遇缺失就改善,不以现状满足。
9.不良品大部分是管理不善,管理不善根本在于观念不正,管理者要建立如何使客户满意的观念和做法。

 

五、结论:必须大破大立,浴火重生


  经营者或高阶主管有时迫于无奈,或许已经知道可能会有风险,但是迫于经营现实非得要赌一赌,有此状况必须自觉,躲得了一时躲不过一世,最佳策略是大破大立,否则声誉如日中天的丰田汽车仍然失败,另外海尔砸冰箱当时仍是小企业却是成功。


  失败案例是,2010年初丰田汽车社长丰田章男在美国听证会,承认Toyota于全球市场扩张速度过快,在安全、品质与数量三大经营準则,混淆了先后立基顺序,之后又紧急赶赴北京召开记者会道歉,企业形象受严重冲击,隔年又逢地震销售量落后至全世界第三,与预期目标差距太大,若是力量薄弱的企业很可能一蹶不振,甚至毁灭。


  另一是成功案例是,海尔张瑞敏发在1985年发现冰箱存在的品质问题,为了唤醒员工的品质意识、客户意识,“砸冰箱”事件让员工知道瑕疵产品就是销毁,不是给员工当成福利,经此事件成为海尔品质历史上,强化品质意识与落实执行的警钟,当时若仍是将瑕疵品以赠礼给员工,情况就难以想像。


  高阶主管对于内部干部与员工品质意识薄弱,要想办法化危机为转机以增加竞争力,又让员工感受品质重要,我曾访问一家中型製造业企业负责人,20年多前年发生的事件,经营者为了摆脱竞争,极力开发高阶品质产品,公司不吝请外部顾问辅导,也连续好几年派中高阶主管参加国内外展览会,或观摩其他企业,此时连一级干部都认为目前生意很好,何必费此心力,但是迫于董事长努力和指示,仍然有些进展,也接到一批高阶品质产品,董事长特别指示要用心做到合乎客户要求,只是言者谆谆,听者藐藐,最后出货日期到了,董事长巡视一圈之后内心对品质充满疑惑就先行离开,次日早会,董事长追问生产部经理,这一批货品质情形,回答曰:新的时候应该没问题,一段时间之后可能有些问题,董事长再追问你愿意买这样的产品吗,生产部经理默默无语。董事长再强调客户要求,要求生产部经理协调各部门以最快,客户满意的品质和交期重新生产一批。并请业务告知客户,因为第一次生产,有某些细节没有掌握好,品质有瑕疵,请客户不要报关提货,直接退货,费用由公司承担;请财务计算损失给各主管知晓。还特别声明这关係公司转型升级的一战,如果失去这客户,公司只有等着消失,经此事件全体员工体认公司的用心,经此刺激全体员工深刻体认品质重要性,各级干部用心生产高品级的产品,这一客户是该工厂目前最大客户。


  成功与失败的差异存乎经营者一念间,必须塑造品质不仅是由产品或服务,也受到知觉、印象的影响,建立企业责任,必须以产品可靠度、安全、信用为前提,以国内黑心的食品或药厂经营者为例,出问题还说我也是受害者,如此不知悔改的心态,是不可能建立优质品质文化,要有伤到客户就是蓄意杀人的气魄,如此才能建立让消费者尊敬的企业,才能永续经营。

 

【参考文献】
[1] 生产力中心全面品质保证手册
[2] 杨铁城辅导资料
[3] 杨铁城现场品管讲义


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