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企业流程管理思维与应用

时间:2020-05-18 14:46来源:未知 作者:admin 点击:
随着企业规模逐渐扩大与外在环境、竞争压力日趋严苛等因素下,承袭过往传统家庭的管理方式,工作分派皆以口头指挥调度的模式,已无法有效全面控管整个企业,渐渐地企业流程管

  随着企业规模逐渐扩大与外在环境、竞争压力日趋严苛等因素下,承袭过往传统家庭的管理方式,工作分派皆以口头指挥调度的模式,已无法有效全面控管整个企业,渐渐地企业流程管理(Business Process Management; BPM)议题开始逐渐被企业所重视,此观点可由Gartner Group与Delphi Group等具权威的研究机构,将企业流程管理视为21世纪中最热门的应用管理,以及在台湾各大学、大专院校于90年代后如雨后春笋般广设企业管理的相关科系之状况,可窥出其重要程度。事实上,企业流程管理并不是新的名词,但其背后所隐藏的即是如何有效的运用管理机制,将内部竞争力发挥到最大的功效,这也是企业在近年来欲用来检视自身内部体制时,以达到高效率的方法之一。

  企业流程管理的定义可解释为将一连串的相关作业,包含从所投入的资源-原物料、机械设备、人力等有关活动,透过有系统地逐一建立标準化程序或作业之过程称之。以性质区分可分类为:企业流程再造(Business Process Re-engineering;BPR)与企业流程改善(Business Process Improvement;BPI)二种。

  此两者的差异在于,企业流程再造是配合企业的整体经营理念、愿景或政策等大方向目标变动或发展时,需将原有的观念、组织与流程做全面性的重新思考与彻底的翻新重置。此时企业为了能顺应其变化,就需重新思考构建新的管理制度模式,其状况常发生在企业从相关产业跨足至非相关产业之领域时、高阶主管为顺应时势之变化而调整经营理念、策略方向时,以及企业发生危机需积极转型升级时等各种因素下,所产生大规模的创新改造,且有别于原始设定之管理流程。而其方法虽能确切的满足企业之需求,但执行方式较属于「TOP-DOWN」的强制命令执行,所以改造之成败需承担的风险也相对较高,遂在策略的符合性、执行方法是否正确、员工的配合度、执行力与其他外部等因素考量,企业宜于执行前审慎的思考与规划。

  相对的,企业流程改善的作法在相较之下就柔和许多,其方法乃是在企业中已拥有一套合适于自身企业的管理準则,但随着产品营业项目之增减、单位职务调整、自主改善或客户要求等因素下,将现有的标準流程略做调整,以满足需求。其状况则常发生在将现有制度结合于国际标準组织之验证,如ISO 9001、22000、TS 16949与OHSAS 18001等,或者为内部持续改善、客户指定之作业方式等要求时,所配合调整或修正的部分流程制度。在执行方式上,因仅在于局部改善,且问题之解决方式通常也已聚焦,遂无论以「TOP-DOWN」或「BOTTOM-UP」的方式执行,即使招致问题时也较容易排解,所以执行时之风险也能降低许多。

  而在作法内容上需掌握之方向与原则,企业流程再造时宜採用PDCA的循环模式进行,所包含的为计画(Plan)、执行(Do)、确认(Check)、行动(Action)组成的循环活动;企业流程改善则较偏向以演变法-SDCA的循环模式,即为标準化(Standard)、执行(Do)、确认(Check)、行动(Action)的改善循环。然而在近年来的改善活动中,亦加入了新的元素,即是透过选定标竿(Benchmarking)企业以学习吸收他人之长处或作为借镜,经过自身的再精化淬鍊后创造出更优化之管理模式,进而提升成为标竿典範。

在推动之过程的重要步骤,兹以管理循环之观念,统整归纳如下:

  1. 高阶主管确切了解实际需求,并支持专案之推动与改善决心。

  2. 确认各单位流程管理之职掌。

  3. 大方向勾勒出改善的主轴与分析其欲改善之得失利弊。

  4. 拟定专案行动计画。

  5. 建立专案管理团队、目标与达成共识。

  6. 对欲改造、改善的流程项目进行探讨。

  7. 确实执行与监督,建立管理机制。

  8. 持续检讨与改善。

  9. 选定标竿、精进学习再进化。

  企业需了解,任何的流程管理改善过程,目的是期望能将所发现之问题,透过计画执行以获致其预期效益,并能兼具符合中长期之规划。所以在改善的规划过程,除了思考现状外,企业在预期未来的发展状况也需一併考量在内,以避免因规划不周延,造就管理制度更动频繁。犹如以现今企业认证的国际品质系统而言,其中所申请的原因部分源自于客户之要求,而企业往往为了迅速满足客户之要求,遂委託于外部管理顾问公司协助规划系统,目的仅为了通过验证,此法企业虽能在短时间内能满足客户之要求,但就内部治理而言,设计了一套与实际流程格格不入之系统,员工却需在平日执行一套系统,待验证时间接近时却又要另外製做一套纪录,以符合验证规範之要求-说、写、做一致,却迫使得员工需疲于奔命忙碌在补齐文件上,但却不见其效益,待企业深觉系统变成企业内部的绊脚石欲修正时,往往就需要彻底的重新检视与建置,如此不仅未因管理系统的建置提升员工效率,更耗费企业成本需进行企业流程再造;又如,企业为了追逐e化之管理,在评估系统之完善度时,往往忽略了企业中、长期发展之规划,不自觉的陷入以价格导向为考量基础,进而购置套装软体或个人工作室所设计之系统,造就日后因扩编、增加系统或其他种种因素下,系统难以扩充或整合的窘境发生,最后不得不走上重新编列预算进行系统重置之路途,在成本与精神上的花费更是得不偿失。

  所以企业无论在推行流程再造或改善时,若能先做好完善的评估与规划,并确实落实执行与监督,才能将改善的效益发挥淋漓尽致,切勿因疏忽或便宜行事造成企业的二次伤害,而违背了改善的初衷。


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