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精益生产|精益产品开发管理

时间:2020-05-13 16:56来源:未知 作者:admin 点击:
精益思维建议企业由顾客的价值(value)来思考,并建构价值溪流图(value stream mapping),据以删除没有价值的步骤,力求流程的流畅。然后从后端(顾客)去拉动(pull)流程,并持续追求完善(p

  精益思维建议企业由顾客的价值(value)来思考,并建构价值溪流图(value stream mapping),据以删除没有价值的步骤,力求流程的流畅。然后从后端(顾客)去拉动(pull)流程,并持续追求完善(perfection),达到零浪费(Muda)。这种思维在生产现场,不管在台湾或大陆,都已被运用得淋漓尽致,产生很好的效果。但在新产品开发管理上,实际运用的案例仍不多。

  其实在丰田公司,精益思维不仅被用在生产现场,也被运用在白领办公室中,只是前者有实体「现物」,后者的现物则在知识工作者的脑海中,较不易被辨认。举例来说,在生产现场被加工的是材料、零件、产品,在新产品开发过程中则是资料、资讯、文件在研发工程师的脑海中加工;前者的活动是「物」被製造、组装、测试,后者则是资料等被取得、转换、整合、加值;最后产出则分别是实体产品和产品规格书。

  推动精益管理的目的在达到零浪费,因此笔者把生产现场的浪费和新产品开发的浪费并列比较,让读者更容易了解。

精益产品开发管理

浪费虽然容易了解,但要去除所有浪费做到「完善」,并不是那幺容易,所以密西根大学的Morgan & Liker 两位教授,建议大家由流程、人、工具三个面向来探讨,推动精益产品开发。本文循其建议整理说明如下:

一、流程面-畅流

1. 以消费者定义价值,找出浪费

  在产品开发之前,应先听取顾客的声音,再将顾客的心声转为顾客的需求,然后将专案的焦点聚焦于为顾客创造更大的价值,以避免浪费。TOYOTA具体的做法是先做VOC(Voice of Customer)取得顾客的需求,再用品质机能展开,把顾客的需求变为产品规格,然后再用精简设计的原则,以最低成本为顾客创造顾客价值。

2. 简化开发流程,减少浪费

  通常绘製价值溪流图,消除不必要的设计审查关卡和流程,消除浪费;同时进行工作标準化,将工作程序、文件、查核单等标準化,建立一套共同做事的方式。另外也推动5S,建立优质的工作环境,减少开发人员寻找资讯的浪费,缩短开发工作所需的时间。

3. 建立平準化的开发流程

  目的在让开发流程中的专案,顺畅的流动,进而缩短週期时间(cycle time),提高专案时程的可预测性,减少在程设计(design-in-process)的「库存」,因为这种看不见的库存若逗留时间太长,在瞬息万变的市场里会迅速减损其价值。

4. 畅流

  「畅流」优先要做的是消除开发流程中的瓶颈,以免延误整体开发时程,同时运用标準化、模组化设计,将大型专案化整为零,降低设计批量,规避没有必要的大批工作转接,以避免专案排程中延宕。另外避免在专案缓冲时间中填塞工作,交错安排专案,也可以避免批量转接工作。运用投资组合管理的原理,以宏观的角度,由”伫列”中,挑出高度优先的专案,依续执行专案,也可免造成工作阻塞,这些都是「畅流」的方法。当然丰田的后拉式排程,从后端依顾客的优先度拉出专案来执行,不仅可以确保工作和现有工作能量配合,不会提前「生产」,也可满足顾客,同样是畅流的做法。

二、「人」面向

1. 建立主任技师制度

  丰田的首任社长丰田章一郎,希望他的员工具有3Cs-创意、挑战、勇气的特质。在新产品开发过程,通常会任命一位主任技师带领开发团队,这种领导人具有实权,但与传统专案经理不同,不负责管理工程师,但以专业及决策权服人。他代表顾客声音,由概念到销售负责专案的成败,也获得充分的授权,但决策重点在车辆系统整合,而不是个别技术的决策或专案行政管理。主任技师从头到尾整合产品开发,同时也平衡功能专长与跨功能整合,使新产品开发团队顺利的运作。

2. 发展深耕技术的工程师

  TOYOTA新聘工程师,优先录取喜欢汽车与技术,具创造性解决问题能力的人才。培育时以在职训练的方式,用现地、现物、做中学的方式,来强化其职能,并施行轮调制度,培养深耕技术的T型人才。前项的主任技师就是资深的T型人才,才有办法做跨功能的整合。

3. 整合供应商参与产品开发

  美国汽车厂最羡慕Toyota的地方,就是他们有坚强的协力厂。在新产品开发时供应商就参与新车的开发,协同母厂同步开发他们所提供的零组件,以缩短整体开发时间。九O年代该公司开发Prius油电混合车时,更推动「大部屋」体制,把协力厂的开发设计人员找进来,在同一办公室共同开发新车。

4. 建立学习与不断改善的体系

  除了培养深耕技术的工程师外,丰田也建立经验学习的体制,他们要求事件发生后应立即反省,要求宽容的批评与诚实的对话,反省是工作的一部份,反省后则必须更新标準与流程,以防止同样的错误,重複发生。

  他们也建立跨企业、跨部门的高效力的学习网,不仅有查核表、知识库等,由经验所累积出的工具;还举办年度方案经理会议,成立事业改革团队,由高阶主导带领全职、跨部门小组,在工作中进行跨部门的互动学习;同时挑选优秀工程师派驻供应商,协助并学习协力厂的技术与制度;并举办供应商技术发表会互相观摩学习。

5. 形成追求卓越、锐意进取的文化

  TOYOTA自称是由工程师治理的製造公司,在顾客第一、尽责与负责的优秀文化下,强调流程纪律与工作道德。他们相信正确的程序会产生正确的结果,所以天天改善流程,并将流程标準化,然后要求遵守流程;工作时程(Schedule)一经排定,就必须準时达成。日本企业行之有年的菠菜管理(Hourensou Management)认为报告、连络、相谈是主管与下属每天必须做的事,丰田也认同此种理念,强调事前沟通、时时沟通,是一种工作伦理。另外,完美团队必须有学习的DNA,做中学就是勇于尝试,累积隐性的知识的最佳方式,所以产品开发系统应由导师主管带着做来熟悉,不是在课堂教授。最后丰田认为徒法不足以自行,以文化来潜移默化才能贯彻始终,所以推动改革不以行政命令来强制执行,而是经由实际运用,逐步建立系统。

三、工具与技术

1. 科技配合人与流程

  使用新科技应与精益产品开发系统无缝整合,科技支援开发系统绝对不能相反,科技应是强化人而不是取代人,想要建立高绩效的系统,绝不能走捷径。

2. 运用简单、目视化的沟通工具

(1) 进入正式产品开发前,一定要有一份获得共识的「产品稟议书」,订定产品方针则要上下同心,不能有长官英明的想法。

(2) 邱吉尔说:「文件的长度会把它自己牢牢的绑住,无法被阅读」,所以丰田规定员工所写的报告,不得超过A3大小,只能传最精华的资讯。报告应以「故事」的方式书写,并多运用形象化的图表,做完整、清楚、简明的陈述。这样才能在解决问题与订定决策流程中,扮演沟通、分享、支援、共识的角色,以杜绝浪费。他们并製作各项A3故事表格範例,方便员工运用。

(3) 丰田的新产品开发人员通常在同一地点工作,为使全体工作人员了解整体工作的状态,他们会在工作地点最显眼的地方,放置图表等一目了然的「目视管理」工具,显示工作进度以及绩效。为使开发活动的步调一致,他们常召开短暂的协调会议,运用目视管理工具分享资讯,进行短暂的小组会议,建立明确的工作计画,立刻重新调整资源,建立小组的认同。这种目视图表提高开会效率,在很短的时间内,就获得共识,所以他们常常站立开会,没有开会浪费时间的问题。

(4) 「大部屋」就是把协力厂的设计人员,找来坐在一起工作,增加意见回馈以及讨论的机会,做更有效、更及时的沟通和协调,以加强协同合作。这种方式,减少开发所需的基础设施费用,并缩短新产品开发上市时间,它和目视管理一样,都是丰田简单有效的沟通工具。

3. 做好标準化与组织学习工具

  TOYOTA有三种标準,分别是(1) 标準工作技巧,如蹂躏测试(Ijiwaru Testing)、慎图(Senzu)等,经由密集的引导、内部论调、高阶轮调来获得;(2) 标準工作程序,程序书写要求与实际工作一致,但求简不求繁複,且由使用者自己来维护;(3) 设计标準,包括丰富的设计检核表,以及活性文件,由製造工程等各专业功能部门的人,将日常的笔记转成标準查核表,存入知识库,并提供设计部门使用。这三项标準化的工作,成为组织的学习工具,养成组织学习的文化,促使产品开发快速且有弹性,并成为公司的知识基础平台。

结语

  「精益产品开发管理」引导我们由顾客的价值出发,也就是从产品开发的最源头开始,以套基设计(Set-Base Design)的方法去除浪费。套基设计强调在前端创新阶段,不轻易放弃任一个点子,以免选错产品概念,浪费开发资源,这是精益开发和精益生产最不相同的地方。此外为了追求「完善」,必须在「人」身上下功夫,重视知识工作者的培育,建立知识管理制度,累积智慧资本,同时发展具有3Cs-创意、挑战、勇气的精益文化,人、文化是推动「精益」最根本的地方,如果只在现场推动「改善」,不管文化,那改善活动就如天上云烟,转眼就消散不见。工作的「场」是两者第三个差异的地方,精益生产在生产线,在製品可以在流程中看得到;精益开发则在办公室,流程作业在脑海中,「在程设计」虚拟看不到,但两者同样追求「畅流」,同样追求时效。整体而言丰田的「精益(Lean)」与西方的「简约(Simplicity)」或複杂度管理,有异曲同工之妙,同样是企业应努力的方向。只是产业发展至今,从微笑曲线的论点去看,企业为求转型升级,应多花一点时间在「精益产品开发管理」上了。

参考资料:

1. Morgan & Liker,The Toyota Product Development System:Integrating, People, Process, and Technology, Productivity Press, 2006

2. Ronald Mascitelli, The lean product development guidebook, Technology Perspectives, 2007


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