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从製造业之精益服务借镜于服务业之转型升级

时间:2020-05-11 14:45来源:华昊企管 作者:admin 点击:
以精益服务为製造业找到转型升级之出路 精益的来源在于因应製造业从以生产者为导向的观念,转换为以消费者需求为导向的策略思维,如此,让很多以製造为导向的企业成功调整成为

以精益服务为製造业找到转型升级之出路

  精益的来源在于因应製造业从以生产者为导向的观念,转换为以消费者需求为导向的策略思维,如此,让很多以製造为导向的企业成功调整成为製造服务业,为此,不只能持续在製造业中发展精益即创造竞争优势外,更自我转型成为自己的服务体系与精益服务模式,带动自身企业转型升级与茁壮成长。

实施精益服务不分产业别一样受用

  从产业别分析,当製造业大幅转换成功后,逐渐有非製造业之产业如服务业、营建业及医疗等产业所应用,尤其在服务业方面,在资讯透通、服务系统发展完整以及大数据应用的环境下,竞争更加白热化与常态化,因此,光靠创新创意也许只能一时的吸引客户,但是,若未落实精益服务,努力让内部全员参与,持续改善以及利用精益服务手法等手段,达到降低内部浪费、提高服务品质、满足顾客的期待及区隔与竞争者之差异化时,将难以让组织迈向卓越企业与永续经营。

借镜并标竿学习製造业之变革之路

  从製造业变革之路看,最早导入精益生产的是丰田汽车公司,为了因应与美国竞争,在日本实施丰田生产方式,彻底将设备模具换模时间由一天缩短为10分钟,最后实现了多样少量化消费者需求,也实施了汽车生产线的混线生产,发展JIT及时供料制度,让消费者的需求可以排定在生产线上,大幅改善过去传统的大批量生产方式,改革了过去顾客必须苦苦等待生产者的产能不足限制,而不得不接受并无奈与不得已的情境下接受订单窘境,为此,席捲美国的汽车市场,曾经美国提出日本能我们为什幺不能的检讨,也转动了全世界的生产者从大批量生产转换为多样少量的生产观念。

探讨製造业精益之转型内涵与成果

  从精益生产的转型经验中了解到,为了改革传统的大量生产模式,以製造者而言是一项非常艰辛的变革之路,从思维上要先破除经营者大批量生产是好的根深蒂固的观念,从整体运作上要能改变大批量的生产计划工作,改造成为小批量的生产方式,甚至部分做到单件生产的模式,为此,成功实现精益生产者会利用现有顾客的订单属性,区分为大批量生产线、中批量生产线及小批量生产线,逐渐从小批量的生产线进行示範改善成功后,在逐渐扩散到其他生产线及上下工程,更重要是连带内部的生产管理,物料供应,接单方式以及工厂布置都需要被改变,转型过程虽然痛苦,但是很多企业大部分都获得实质上的改善效益,如生产效率可以倍增,生产之在製品可以降至1/4以上,品质可迈向在0不良的方向努力,生产交期可以缩短一半等,更重要是逐渐接近顾客的期待,成为紧密的协力关係,确保健全的价值链体系运作。

探讨精益之作业管理功能之差异

  从精益作业管理面深入分析,探讨优质服务与精益服务之功能差异如下:

 

No.

作业管理功能

优质服务

精益服务

01

干部的职责

用最少的人完成目标

用最适的人让顾客感动

02

作业的安排

以顾客需求进行安排

以顾客感动进行安排

03

服务的型态

以标準化进行服务

以客製化进行服务

04

人员的管理

安排足够的人服务

有闲置的人就是浪费

05

转换的缩短

用排班减少换转次数

将转换时间缩至最短

06

现场服务人员

单能工服务的作业安排

多能工服务的系统安排

07

工作效率管理

强化人员及设备的最高效率

追求完成总体满意的效果

精益服务之应用工具与製造业案例之典範移转

  20世纪是製造业变革的年代,21世纪已是服务变革的年代,要改变以上的功能作法,不能单靠个人的创新创意或者是业界既有的成功模式进行模仿,除了拥有自己的服务专业外,更应该有自己的精益服务工具与方法,在自己领域中实现精益服务改善,逐渐走出自己的独特且具备同业竞争的优势:

  1.干部的职责:

  很多服务场所为了降低成本,精简人力后,面对顾客时常有服务尖峰与离峰时间,忙的时候忙到影响顾客的满意程度,闲的时候抱怨人员闲置,总是缺少研究最适的顾客服务方法,缺少教育训练。正如製造业花了非常多的时间进行科学化的工业工程改善分析及5S的整理整顿方法等,以永无止境,持续改善精神,提升工厂的生产效率。

  2.作业的安排:

  优质服务必然会以顾客需求进行作业人员的安排,但是,面对顾客多样化需求时,往往疲于应付仍然达不到顾客满意,因此,为了要因应快速发展的服务态样。如製造业应用QCC品管圈及提案改善方式,带动全员参与改善,提高员工参与度,训练员工思考改善方法,透过发表与奖励,更增加员工向心力。

  3.服务的型态:

  优质服务必然建立SOP让内部作业有所标準化可以依循,但是,客製化的服务有更多的例外管理与因应措施需要因应,很多服务过程中总给人有僵化的感觉与抱怨。因此如製造业应用人力资源与知识管理,建构内部的培训与人力养成制度,更利用知识管理盘点核心知识,建立专家资料库,定期社群交流分享以及找到好的知识平台让内部快速取得知识与应用知识。

  4.人员的管理:

  优质的服务必然也会有足够的人进行服务,除了以上干部有职责针对一些服务尖峰与离峰进行有效利用外,更应研究闲置人员的浪费原因。例如製造业会利用精益流程进行价值溪流分析,找出现在生产与交货状况及瓶颈所在,设计以顾客需求为导向之生产方式,达到又能充分利用人力,又能产生新的生产方法与创新服务模式。

  5.转换的缩短:

  优质服务无论人员足不足够,总是需要有效排定班表以利因应不同的顾客来源服务,为达成顾客满意总是有很多不得以的等待事实发生,尤其受到景气与接单状况会有更多服务作业的等待浪费。製造业利用快速换模换线技术,让设备及人员可以在最短时间内完成转换,为此,可以顺利接受顾客短期接单与小量接单,内部也减少很多的浪费,更能达成顾客预期的期待,增加顾客信赖度与提升订单等优点。

  6.现场服务人员:

  服务业为了让顾客满意,大部分採用传统的专业分工,有了专业分工后,更显得出单能工化,厨房厨师与外场服务人员不同,高尔夫球桿弟与柜檯服务人员不同,最后结果造成劳役不同,顾客等待与认知受到区分,因而满意度也不见提升。製造业将过去单能工的作业员训练到多能工的全能专家,让製造产品变成服务产品,一个人可以独力完成一个产品的全部组装后,自己要负责产品品质,更要负责生产效率,因而大大提高生产力及顾客满意度,工厂也变得灵活起来了。

  7.工作效率管理:

  优质服务会很用心的强化人员及设备等最高效率达成,听过某家医院为了增加其检验设备,会大量的安排病人进行检验,以提高设备的利用率,更增加组织的营收。正如很多製造业购买很多昂贵的设备,老闆就非常关心设备是否有在生产,往往即使没有订单也会预先生产,将生产的产品放在仓库当作库存有愿意,主要目的是不愿让设备及员工闲置,经过精益改善后,已经不再迷恋专用设备,会以总体获利与满意度进行生产与库存,逐渐实施不生产不必要的产品,甚至做到依照顾客需求订单,虽然短时间看起来有些浪费,但是,总体分析是最有利益的。

  综合以上,无论製造业与服务业,今后应本着精益服务理念,改变以往的方式,以IE工业工程、5S整理整顿之科学方法促进持续改善,QCC品管圈与提案制度激发全员参与改善,以人力资源与知识管理培育人才与社群分享等提升组织人力资本,以精益价值溪流分析顾客服务流程建构创新服务模式,以多能工养成让服务更灵活性,以重视总体满意度取代要求设备与员工的最高效率等。以此,有效因应客製化需求服务,达到精益服务,更提升服务价值,特别是面对工业4.0的时代,产业大量採用物联网与人工智慧等科技,传统优质服务已经无法满足顾客需求,建议组织企业可以善用精益服务手法,让组织迈向智慧服务。


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