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为何5S实施失败2

时间:2016-01-25 14:50来源:未知 作者:admin 点击:
二,员工素质太低 这也是我们经常在企业里听到的理由。那些车间主任,经理们经常抱怨他们的作业员学历太低,素质太差,不听话,甚至偷东西等等。于是这成了他们实施5S的最大难

二,“员工素质太低”

这也是我们经常在企业里听到的“理由”。那些车间主任,经理们经常抱怨他们的作业员学历太低,素质太差,不听话,甚至偷东西等等。于是这成了他们实施5S的最大难题。在他们眼里,实施5S的前提是要有一批良好素质的作业员。而他们却忘记了,“素养”是5S里面最后一个“S”。

不是因为素质低,所以无法实施5S;而是因为正是素质低,才要大力实施5S!

这里,我们先谈谈企业现场的员工素质包含哪些内容吧!

一个叫长田贵的日本改善专家,在他一本著作里谈到,企业现场员工的素质分为三个层次:

第一层是遵守事先决定的事并出色地完成作业。这些员工对作业中的浪费并不关心,你说什么,他们会找着做。这基本符合了企业的要求。

第二层是能不断提出对作业各方面进行改善的“点子”。这一层次的员工开始动脑筋思考,并不断提出改善的想法,这样的员工可以让生产部门自身的管理不断提升,可以形成持续改善的文化。

第三层是不光能提出改善的“点子”,而且还能亲自实施大量的改善,并把这些传授给别人。这样的员工可以对企业的团队精神起到很多的推进作用,可以形成一种相互学习的文化,也即学习型组织。

我本人很认同长田贵先生的这些观点,第一层级作为企业的基本要求,这些员工只知道按照要求进行作业,而对改善没有一丝概念。

而我们看到的是,很多企业的员工,连规定都不遵守!所以大多的管理人员不断地抱怨员工素质低。可是他们从来没想过:为什么这些员工不遵守规定呢?当我们进行了大量的考察后,大多员工的反映是:那些规定太麻烦,太罗嗦,使他们的作业效率降低了。所以他们采取了自己的方法。

这些问题归结起来,几乎无一例外都是5S的问题,而我们的管理人员,却似乎从来没想过,如何才能找出一个员工既遵守,又效率高的方法。所以,为了解决员工素质低,你起码应该做以下几件事:

首先,将员工不遵守的内容全部列出来。然后逐项检查,与5S推进员、生产技术员,如果可以的话,还让员工参与吧,一起讨论为何他们不遵守,通过团队讨论,找出既可以遵守,又保证了效率的方法。

其次,要鼓励员工对很难遵守的作业大胆地提出来,或者说让员工把那些他们认为影响到效率的作业提出来。并采取适当的鼓励,可以是物质的,也可以是非物质的。然后我们的管理人员设计一个对这些“难遵守的作业”进行改善的流程,并每周进行讨论和改善。当新的方法设计出来后,我想,你要让员工回到以前的方法,可能他们也不干了。这里最重要的是,我们的经理们要鼓励员工提出,而不是对提出来的建议进行打击。

最后,让员工对作业进行自我改善。这是员工改善的最高层次。当设计出一个合理的改善提案制度,并进行全员的教育,通过5S推进员的帮助。鼓励一部分员工,并达到榜样的作用。然后逐步引导全体员工前进。当员工慢慢形成了通过自己思考并着手改善的文化,于是生产线就会爆发出一股强大的力量,使现场管理大幅地得到提高。当然,要鼓励,有要有必要的激励措施,不仅仅是物质激励,非物质激励也非常的重要。

成功的经验告诉我们:不要去问员工的学历有多高,如果你坚持采取各种方式,不断地鼓励他们参与到改善中,他们就会找到乐趣,就会喜欢这份工作,员工的素质就自然得到了提高。你也许很难想象这一点,但这确实会产生这样的效果,不妨试一试吧。

三,“不能坚持”

在给一个公司进行5S辅导期间,他们的副总经理有一次和我讨论5S时,他做了一个非常形象而简单的比喻。他认为家庭主妇,是实施5S的明星,你看他们在家里,把家里收拾的井然有序。如果把厨房里的油盐酱醋随意摆放,她们肯定不干,肯定会将油盐酱醋摆放在固定的位置。他们会把厨房里面要用的所有物品,包括工具、食品、调味品等进行分类,然后给每一个物品都采取“定位”。他们会把勺、铲子、大米、大蒜、调味品等摆放在随手可拿的位置,这样在做饭时,就可以提高效率了。如果你将厨房的油盐酱醋摆放到很高的位置,家庭主妇一定会重新给它们找个位置。而且她肯定不愿意把这些随时都要使用的物品摆放在很远的位置。这就是典型的5S。

这个故事告诉我们什么呢?它告诉我们,当我们的5S仅仅是追求一些没用的表面工作时,员工就很难坚持。不要说员工,就算我们自己,也很难坚持。但当5S对员工的效率有帮助,可以让他们每天多产出,让他们少做很多辅助作业。一段时间后,你想让他回到从前,估计都困难了。所以,没能坚持下去,是因为我们对5S的理解还不够,未能真正将5S的效果运用到日常作业中,自然员工无法坚持下去了。

当然,5S不是一朝一夕的事,所以企业在导入的初期,坚持包含两方面的行为:

首先,亲自参与。我们看到很多公司的5S实施过程,当进行了培训后,5S计划也做出来,于是经理们就认为这是员工和班组长的事情了。自己置之不理。当然他们嘴上不是这样说。但是行动却表现出了这样的事实。他们没有亲自去生产各岗位上观察,亲自帮助员工做工具架,亲自帮助组长设计标识。这些都没有亲自参与过。只是不断要求生产主任,要求班组长,当他们不能按时把标识的标准拿出来,就开始责备他们。在日本,非常的流行“现场管理”,当然,我们很多企业的领导都告诉过我们,他们也重视。但是,他们的行动,却没有丝毫的表现出来他们重视现场管理。现场管理要求我们的遵循“三现”的原则,采用持续改善的思想,不断追求现场的提升。现场管理包含了很多内容,在此我们不多述。但现场管理中,很重要的一条就是管理人员必须亲自到现场去巡视,去看,去听,去了解。然后亲自动手进行改善,或者亲自帮助他们改善。

作业员往往对于5S能起到什么效果,对效率和品质有什么帮助,是缺乏思维逻辑的(其实我们发现大多的国内企业的经理们,也缺乏这个思维逻辑。在此,我们假定我们的经理们具备了这个思维逻辑),所以光是对他们要求,他们是很难去主动思考的,因为他们并不知道这么做了,会有什么好处,自然就不会有动力了。而管理人员的亲身参与,就可以将事情一次性做的很好,然后告诉员工,这样做的目的,当员工理解后,他们才会主动去思考。比如我们可以帮员工做一个放置刀具的格子,让员工将新的刀具放在一排,磨损后的刀具放在另一排,并标识清楚,当组长看到新的那一排快完了,而旧的那一排快满了,就可以帮助员工将刀具磨好。然后放进那些格子里,这样员工就不用花大量时间去找刀具了,你还可以做个简单的观测,看看一个员工每天花多少时间在刀具的寻找上。当做了这个改善后,这些浪费都被消灭了。员工的效率就提高了。然后你可以把改善前后的数据做一对比,让员工亲自看看。这样就可以让员工直接理解5S对他们工作效率的影响,他们也就会按照你的思路,去实施思考型的改善了。

其次,企业在实施的初期,务必定期举行5S报告会。很多公司的领导,认为这是没必要的,大家做了就行了,干吗还非得花时间坐在会议室里听报告呢?很多时候,对于频繁的解释,我们也感到疲倦,于是有时我们直接告诉那些经理们:日本企业就这样做的。先做吧,到时自然就知道报告会的好处了!

其实,报告不仅仅是听听而已,它的好处主要体现在四方面:第一,是对我们过去这段时间的5S工作的回顾,我们的5S实施计划是什么样呢,这个周期完成了哪些?哪些未完成?为什么?下次打算如何补充?下段周期的计划又是什么样的?第二,经验的分享。每个单位将自己做的部分,展示出来,与大家分享,可以相互学习,相互借鉴。第三,推动作用。对于那些未能按时和进行的单位,在报告会上,当看到别的单位实施得很好时,自然会感到自责,下次也就会多一些动力了。第四,领导的支持。在这个报告会上,常常要求公司的高层领导参与,他们对做的好的给予口头上的表扬,对未能按时完成计划的单位,也给予鼓励和支持,这就是领导重视的最佳表现。

5S实施失败,除了上面我们提到的三个主要原因外,还有其他的原因,比如意识问题,很多经理认为5S没好处,或者认为只是打扫卫生。还有就是经理们本身的5S水平很低,这也是非常重要的原因,比如,如何对在制品进行定量等等这些5S方法,很多经理是不知道的。这些原因,都是因为经理们自身的水平低下造成的,要解决这个问题,那我们的经理们就要先让自己成为5S专家,解决的最佳办法就是采用丰田的现场改善案例式的培训,丰田大多的培训课程都采用这种方式进行,我们也称之为SCT培训。简单来说就是以改善项目的结果来测量培训的效果,边培训边改善,而不仅仅是听课式的培训。在我们在给大量企业辅导过程中,发现这些具体方法层面的障碍,其实并不是真正的障碍,以上三个问题,才是客户碰到的最大障碍。

不管实施失败的原因有多少,不管主观和客观的条件,当自己成为了5S的认同者并达到一定的水平后,只要我们认真解决以上三个主要的问题,企业的5S就会逐步取得成功。

(责任编辑:admin)
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