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企业併购中的知识移转

时间:2020-06-15 17:21来源:华昊企管 作者:admin 点击:
2014年初,韩国网际网路服务公司NAVER集团收购台湾公司走着瞧Gogolook的新闻喧腾一时,由于韩国NAVER集团亦是炙手可热通讯应用程式LINE的母公司,因此不难想像这消息会成为广受大众瞩

  2014年初,韩国网际网路服务公司NAVER集团收购台湾公司走着瞧Gogolook的新闻喧腾一时,由于韩国NAVER集团亦是炙手可热通讯应用程式LINE的母公司,因此不难想像这消息会成为广受大众瞩目之焦点。经济部核准后,依其公布资料,揭露收购金额为新台币5.29亿元。走着瞧Gogolook是台湾新创企业,开发有广被全球民众下载的可辨识来电APP「Whoscall」,因而受到韩国NAVER集团青睐。

 

  如前所述,韩国公司近年来给人频繁进行跨国併购企业的印象,不过併购行动并非仅见于韩国公司,仅就台湾企业而言,科技业在台併购案例也时有所闻。企业併购,常被视为企业成长或扩大的速效策略,或者反之,合併、併购方式被视为因应自身企业经营困境的良方。举科技业、工业为例,目标为取得专利、特殊技术、智慧财产之併购案屡见不鲜。若是此类涉及专利权的併购案,由于专利权具有特殊的排他性,须谨慎查核欲取得之专利权的有效性、可实施性、专利权範围等等,全盘考量成本、法规、风险管理各因素。

 

  然而,前述併购纵使檯面各因素均合法无疑虑,併购后也确实获得当初期待目标的专利技术,于产线可实施操作,甚至也并无裁员而是任用被併购方原本的员工人力资源,但最终产出成果却不如预期,若此,似乎也难以视为成功的併购。麦肯锡公司研究报告提到所有併购交易案中,2/3案例都无法为併购方创造价值(The McKinsey Quarterly: The Online Journal of McKinsey & Co., 2007)。财务面、法律面…等较为明确可检核,然而尚有併购方与被併购方的企业文化、员工人力资源此种无法实体量测估计的因素。若是跨国併购案,将更为複杂,尤其欧美公司与亚洲公司的併购案,除企业文化,也会有国家民族文化、语言障碍等更不易克服的问题,双方难以融合,也许可能就使併购案功亏一篑。

 

  笔者在英国求学期间,曾参与一项研究计画,为被韩国公司併购的英国公司,研析为何被被併购后製程产线成果较以往容易失败。併购方是一韩国财阀集团的重工能源开发公司,併购英国同专业领域的公司,欲透过併购方式直接获取该英国公司的特殊技术。併购后,韩国母公司大致维持英国公司的原始运作模式及原本员工,派遣少数韩国管理人员至英国公司参与製程、学习及监管。在韩国人员本就是欲从旁学习被併购方英国公司的know-how之前提下,所有条件大致未予以变更,然而成果却未如预期,英国公司百思不得其解,于是请笔者所在系所进行研究。笔者及几位分别来自不同国家的同学组成团队,与该英国公司专案小组会面并取得其併购后公司、产线、研发运作的相关资料,投入研究。

 

  在研究双方公司资料后,发现此案并不仅止于两国公司併购的背景,该英国公司原本就有子公司在欧洲其他各国,因此有其他各国员工来英国当地公司工作。起初,团队就英国公司所提供之资料,研究韩国母公司併购前后的英国公司运作差异;派驻英国的韩国母公司员工管理方式、介入程度;英国公司