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整合性创新管理 阿亨创新管理模式 7大步骤

时间:2020-06-05 15:39来源:未知 作者:admin 点击:
整合性创新管理的目的,在于提升企业 的创新能力。所谓创新能力,係指企 业透过新知或对市场的了解,而激发出新的 创意,并成功地将新创意转换成新产品的能 力(AWK, 1999)。 德国傅

整合性创新管理的目的,在于提升企业的创新能力。所谓创新能力,係指企业透过新知或对市场的了解,而激发出新的创意,并成功地将新创意转换成新产品的能力(AWK, 1999)。

德国傅劳恩霍夫(Fraunhof, FhG)生产技术研究所(IPT)根据瑞士圣加伦大学(St.Gallen) 的「整合性经营管理模式」(SGMK)发展出「阿亨创新管理模式」(AachenInnovation Management-model, AIM)。主体是一套「W模式」的「创新蓝图方法论」,此模式对创新管理的重要性建起相关性,以便发现整合时的疏漏,并找出适合企业本身的管理要项。   创新管理3大任务   从企业经营理念发展出来的纵向和横向的观点,将AIM的整合性和全面性联结起来,目的是持续不断地激发创新能力。根据关键性要素,企业可以在重要的行动领域内及其细部化部分加以调整。此一模式进一步呈现以企业发展为依归的「理想目标状态」,再从企业的理想状态和现有状态间的差距,引导出策略上需要做的行动和方向设定。经营理念是指引企业整体运作方向的北极星,涵盖所有影响企业领导阶层的思维和行为的基本态度、信念和价值观(Ulrich u.Fluri, 1992)。 从纵向而言,AIM的管理结构分为:规範、策略和作业3个层面,规範管理和策略管理形成观念架构,从中引出领导阶层因地制宜的决策行为。管理结构除了横面观察外,还可以纵向分析。   从横切面来看,每个管理层面都可以再区分成结构、活动和态度三大区块,这三大区块与规範、策略和作业三大管理层面交错运作,可以凸显创新管理的观念与实际执行的作业绩效间,以及在协调转换与整合时,可能产生的问题,三大区块的内容如能具体落实,则可减低管理层面的投入(Bleicher,1999)。企业必须有意识地营造出成功的条件,才能在竞争中创造出长期维持在水準以上的成功(参考Puempin, 1986)。创新管理的3大任务:结构上的任务是创新组织,活动上的任务是创新规划,态度上的任务是创新领导。   创新规划   创新规划为未来的创新指引出策略性方向。创新规划有4个层面:时间导向、能力导向、输出导向及规划系统。每个层面皆可以二次元座标表示,在座标轴极端化时,就代表某种典型的类型。 时间导向的创新规划是将计画活动分为目前或未来。时间导向从「时效性」和「资讯特性」两个构面来分析创新规划。时效性分为短期与长期,而提供策略规划参考的资讯特性,则分成轮廓分明/鉅细遗、轮廓模糊/概略资讯两种。所的资讯特性,係指企业本身对企业部与外部的知识, 如: 技术、产、销售额及市场态势等。规划时程短,所採用的资讯明确精準者,属于前导向的创新规划;反之,规划时为长期,参考的资讯较概略者,则于未来导向的创新规划。   企业的能力导向对创新规划也有影响。企业的能力从技术及场面来加以评估。当企业取得到目为止尚未引进的技术知识和能力时,表示该企业已建立起自己的技术力。   如果这项技术正处于产品生命週期初期的话,那幺此技术在市场上即创造长期的竞争优势。若要攻佔尚被开发的新市场,就与产业、客户竞争对手等的知识息息相关,同时要考量市场能力的建立。与能耐建立相反的是综效利用。所综效利用,係指运用熟悉的技术经既有的市场。企业透过成本降低或质提升等手法, 有可能创造高绩。外,採用综效利用的策略,有助于市场优势的建立与扩张,也可以对竞争对手製造较高的市场进入门槛。输出导向的创新规划,在从供应商关係及客户关係两个构面,研拟企业的发展方向。   供应商关係指企业与供应商之间的合作方式和往来密度;则是指在产品发展过程中,企业与客户间的合作互动。强调外部合作的创新规划,在产品发展初期,企业就会寻找领导型客户(Lead-User) 试探市场需求,并与相关的供应厂商,就该产品的未来发展,建立合作基础。至于自自足的创新规划,是指与供应商的作只侷限于工作外包,在产品上市做问卷调查时,才会与顾客发生关。这种导向与领导型客户相反的是,产品只针对一般性的顾客(主流客)。创新规划第四个层面是规划系统,重点是发展计画任务的合性和发展过程中所需的弹性。试探法,也就是规则不多但可解决题的规划系统,可以解决发展规划所遇到的複杂问题,及保有发展过中所要求的弹性。试探法的规划模式在寻求系统性的决方案上尤其有用,特别是在中、期创新规划中出现的最典型问题。   于演算法,由于多採用图表公式,适合複杂性较低、流程弹性不高的务规划。以整体性的创新管理角度来看,创规划中各层面的策略必须互相调。要达到这一步,需从整体角度来观创新规划4个层面中个别的特点。   创新规划中最特别的是有两种相对模式:稳健模式VS.变动模式。稳健模式是:目前导向、以综效利用策略发展企业能力、与客户及供应商的关係是自给自足、以演算的方法进行策略规划。採用这种模式的企业,其创新活动属于逐步改进型。若企业在过去的时间推出各种新产品,而失去了宏观,对每一个单项产品关注不足(Voegele, 1999)。在这种情况下,便需採取稳健模式的策略进行创新规划。创新规划的主要任务在于对既有的市场地位,尽可能地加以利用与扩大。   在运用既有能力方面,重点在于创意量,的在维护产品,法透过不同的管方式,降低内部複杂性,同时加竞争对手进入该场的难度。这幺来,规划的活动目前的趋势将建起密切的关係,而能提高效益,到最大的获利。健模式的特性,在追求创新并致于持续改进。   与稳健模式相反,变动模式的特点是,规划时程着重在未来导向、倾向以新产品技术的开发来建构企业能力、在产品发展初期,便积极寻求与供应商及客户建立紧密的外部合作关係、试探法规划系统等。採取这种策略模式的企业,多属于激进创新型。   如果能充分刺激产品技术升级的潜力,代表技术迈入前瞻性产品的新世代,或因此开发出新的市场。在这种情况下,以变动模式为导向的创新规划是较有意义的。透过与客户或外部研发机构的合作,有利于变动模式开发出有成功希望、有利用价值的潜能,若再与设定的目标结合,则能发展出非常激进的创新。而所必备的规划系统,是以解决问题为依归, 以及有弹性的进程。   如果企业採取以多样性为特色的双策略, 要在新市场建立新能力, 则基于高风险考量, 至少应具有优于常态的财务潜能(Eversheim u.Schuh, 1996)。最后是与上述两个截然不同的模式: 激进创新型和逐步改进型,为创新规划的两个极端。在整体进程的意义下,企业最基本的目的在于,创新规划中的个别策略需互相协调,亦即在整体图中,集中在同心圆内创造出相容性。   企业内的运用   在运用上述模型时,企业必须在4大创新规划类型中找出本身的定位,而这需要企业对其目前所採取的创新规划做适合当前情况的分析。企业可以针对这4个层面(时间导向、能力导向、规划系统以及输出导向)的单一策略做个别的观察,并对照极端类型将自己归类;创新规划现状可能出现不规则圆形,因为每一个受分析的层面与座标轴的间距离不同。根据图七所示,该企业在时间导向、能力导向及输出导向均倾向于变动模式的创新规划策略,唯一例外的是在规划系统部分,因为採用演算方法,而趋于稳健模式,因而导致创新规划这个层面与其他层面现有的形状不协调,显示出变形的圆圈。从追求整体与协调的创新规划而言,这种变形与突兀是没有意义的。 如果每一个层面的个别策略彼此协调,则会形成以座标为中心的同心圆,该同心圆的半径代表稳健模式或变动模式的整体策略。   为了有效又长期地进行整体性策略,必须从现状图型中确定同心圆状的理想图型。从两圆相重叠后所产生的落差,能直接推论出个别策略的必要作为及其目标方向。由于激进创新型与逐步改进型,这两种创新规划策略最基本的差异,在于企业所欲达成的目标是急遽完成的创新,还是渐进式的创新。   因此,不该将这两种策略视为一成不变的线型目标。这里应该是它们涵盖的範围,在时间的考量下,从这两种极端策略间,找出适合的策略目标与发展方案。当创新目标达到理想图型时,必须设法维持此项成果,然后再根据企业当时的创新能耐与执行能力,检视并更新下一个发展目目标。   创新规划以上述方式,激荡出未来创新的方向;创新规划以企业目前的创新能力为基础,更新企业的政策,并付诸活动。最后的阶段就是将研发产品和革新製程的系统性发展,在创新专案中实现。   创新组织 创新管理在结构和策略上的优势为创新组织,为创新规划和创新指导设立範畴(参考Bleicher, 1999);创新组织的目的是建立组织系统,使企业创新能发挥得淋漓尽致。从这个目的来看,任务定位、资讯交换、编列预算、资源运用这4项要素,便形成了创新组织的4个层面。   从任务定位的角度观之,可分成两种:集中式结构和分散式结构。若创新任务以人为依归,其组织结构是中央领导的,则属集中式结构。所有的优势与能力集中于一个单位,有利于激进创新型发展(Boutellier etal., 1999)。若纯粹是配合中央组织的事务性工作,则属于分散式结构。 资讯交换的方式有激进型及保守型两种特性。激进型的资讯交换,组织内部的沟通是开放式的,以多元的方式与外界互动,例如:经常出现在公众场合,即是激进型的资讯交流。保守型的资讯交换,则不论是内部或外部资讯,都是透过单向或封闭的方式进行。   编列预算有计画式和机动式两种。所谓计画式的预算编列,係指组织的创新活动,是根据固定的年度预算来加以规划;而机动式的预算编列,是依据需要来规划年度预算。组织的资源运用包含:人及时间,完全对整个创新计画加以整编,或在个别创新专案中分别运用。   综观来看,创新组织和创新规划的各项分析构面,相去不远,稳健模式的特色就是分散式任务定位、保守型资讯交换、机动式预算编列以及整编式的资源运用;而变动模式的特性,是集中式任务定位、激进型资讯交换、计画式预算编列以及分别式的资源运用。   创新领导 创新领导的目的,在促使员工支持企业创新能力。因此,必须注意下列议题:员工激励、决策模式、能力评价、及沟通态度。就员工激励这个议题来说,以专业及一般员工为目的。对于一般员工,除了专业训练外,还要加强领导和协调能力。决策模式取决于决策者,决策者之选出是阶级权威式的,而决策者的商讨方式是不重视商议内容的;反之则为集体决策模式。   能力评价是结果取向和发展取向。结果取向的能力评价,是以狭隘的评价範围和绝对性的评价来进行;反之,以发展取向的能力评价,则是採取广泛的评价範围,及相对性的评价。   在态度沟通方面,可分为接纳式和界限式两种。接纳式的沟通是全面的、阐述内容的沟通态度,而界限式的沟通,是在事后做出针对任务指示的沟通态度。创新领导层面与创新规划相似,创新领导也可分为两种主要的类型,即稳健模式和变动模式。稳健模式的创新领导,其特色在于专业的员工激励、由上而下的决策模式、结果取向的能力评价以及界限式的沟通态度。反之,集体决策、发展取向的能力评价和接纳式的沟通态度,则于变动模式。后者的创新领导可激励出创新态度,表现出来的是对例行的过程不断提出质疑,进而检验结果的效益。   创新领导是一种强而有力的工具。对每一位成员的要求较高,必须长期执行,除非在得到所有参与者的接受之下,才能改变现状。   创新组合 创新组合的基础,是从企业内外部的角度来评价创新专案或产品的创新程度。创新组合的座标表现这两种观察角度,在企业内部的观点中,就现有产品及其他创新专案之关係,可区分为综效运用及能耐建立。在创新专案中,满足资源的综效运用及能耐建立的标準是不同的。   以高度学习效应为目标的创新专案,也是能耐建立的专案,综效运用的比例较低;以既有知识为基础,加以综合运用来开发新产品者,也就是综效利用其他专案为基础者,较无法有能耐建立的功能。在决定创新专案时,应看情况来求取两者间的平衡,因为企业的成功与否,须建立在综效运用,及能耐建立的学习过程之上。   就外部观点来看,企业的创新专案可分为新创型及改善型两种,不论哪一种,都是企业追求成功不可或缺的要素。新创型的创新专案,会经常有技术失败、市场失败的风险;市场失败可透过技术改善、低风险研发来解决。不过,运用新技术开发新产品是势在必行的,因为现有技术发展到一定年限会失去吸引力,只能进行一些皮毛、利润也有限的改进。   要是将创新专案内部与外部观点连接起来话,可产生4种不同类型的专案,或是从衍生出产品,分别是:基本型、明星型、师型、高风险型4类。从企业观点来看。   1. 基本型的创新专案是指运用组织既有的识,从事改善型的技术创新,这种类型的新风险较低,因为企业已经根据经验评估技术的可行性及市场潜力,例如汽车业将有车系做改款升级,就是一种基本型的创专案。   2. 明星型的创新专案,虽然也是透过企业部的综效利用,但对外(市场上)却是新创型的产品。透过外在的美誉,明星型的创新专案是企业成功关键,然而,所产生的内部学习效益较低。当企业利用其既有核心能力开发新产品,并在新市场取得技术领导地位时,该产品即可视为明星型产品(例如:汽车工业将既有技术运用到单车工业。)   3. 教师型创新专案是一种学习型方案;企业内部利用这些方案建立能力,在外部被评定为改善。企业透过这些方案发展具有高度前景的新市场和新技术。例如,如果有零组件厂商想要扩展为系统厂商,可以透过教师型专案的刺激,并设立目标,将新产品技术的KnowHow注入企业中。   4. 高风险型的创新专案,结合了教师型与明星型专案的风险潜能,对内是建立企业能力,对外被视为新创。高风险型的创新专案,其目的在以新技术刺激新市场。成功之后,也会证明高风险型创新专案的所费不赀。然因为风险太高,这类专案大都是个别推动。   企业想要成功,必须「稳健地综合」这4种方案。高风险方案能带来高获利的激进创新(Gassmann et al., 2001),确保企业长期的成功;而基本型可以创造必要的短期现金流量,平衡高风险方案的高冒险;企业可以根据个别情况,选择施行哪种类型的专案。   创新蓝图法9大法则   创新蓝图法(Innovation RoadMapMethod,简称IRM)为创新管理的执行提供一系列的辅助工具,协助企业有系统地进行产品创新的规划,IRM法本身并不是目的,而是用来找出成功的解决方案。新蓝图法的基本法则如下:   1. 以明确目标为导向   以目标为导向所採取的行动,可以确保企业目标和决策者的目标受到大家的认同和追随。只有在创新目标、创新策略与企业策略达成共识,亦即受到大家的认知、定义和沟通,且在策略面和作业面的规划之间产生「合适性」时,企业才能找到适当的解答,也就是找到适合企业体本身的产品创意(Saad, 1991)。   2. 创意品质胜于创意数量   创新研究和专案经验证实,成功的产品创新经常出自于个别和积极员工的突发奇想。虽然每个企业里经常会出现无数个偶然产生的产品创意(Albers, 1991),但是其中可行的创意却微乎其微(Droege, 1999)。因此,创新规划的方法必须具备系统化激发高创意品质的功能。   3. 为未来设计   前瞻性的科技才能满足未来和潜在客户的需求,企业才能营造独一无二的地位。如果企业要维持、扩展企业成就,持续又精确地满足客户需求,其基本条件是必须具备以下能力:察觉市场新趋势,甚至自己发动新趋势,并且组合最有竞争力、最有创意与研发的企业供需链,生产出符合该趋势的产品(Warnecke, 1997)。因此,一个具策略性的产品创新规划的先决条件,必须能发掘潜在与未来顾客及市场需求(Kleinschmidt etal.,1996) 从而激发出创新潜能。   然而,这些条件是无法靠客户问卷或其他传统的市场调查方法来掌握,所以,必须导入能发掘创新潜能的方法,如此,才能将潜能转为成功的产品创新。   4. 利用现有优势   当好的创意能被正确地转换为行动时,创意才会开花结果。创意要能成功的条件是,企业能够运用本身的优点,将创意付诸行动。因此,在选择产品创意时,企业除了评估市场潜力外,还要考虑产品创意的「企业契合性」。   5. 设立透明与标準化程序   要掌握複杂问题,必须一方面以系统及简化的方式思索及分析问题;另一方面,在进行细节工作的同时还能保持整体观。运用理性化潜能,有助于工作效率的提高,尤其是资讯、实体、程式儘可能只研发一次,做好备用并全面标準化(参考Schmidt, 1996)。   6. 客观、逻辑地选取创意   事情越简单,越容易想像,也就是说,某个选项的资讯越充足,相对的该选项被评价为正面的可能性越高(Tversky, 1986)。在实务中,相较于名不见经传的新科技而言,广为人知而现成的科技常享有较高的评价(Lenk,1994)。结果是,表面上资讯充足的新方法获得青睐的机会较高,一般人不会因为新方法可能比较适合,而去收集相关资讯(Dyckhoff, 1998; Eisenfuehr, 1999)。因此,想要选出客观的创意,最重要的是,评价的方法不该只侷限于自身产品或企业的历史,以及是否适合企业本身或已知的技术,而应广纳其他(功能性相当)的可能性(Pfeiffer,1995)。   企业在进行评估时,还必须顾及到模糊但优质的资讯,因为如果决策者坚持运用鉅细靡遗和多量的资讯,虽然比较容易估算出实行的风险,但要获得这类资讯,必须等待结果,例如:等到新的竞争产品问世,然而在产品发展当中,此举往往会造成研发产品的时间不够充裕,导致企业经常会选择沿用多年的解答方法,而未对其潜在的差异性加以评估(Brandenburg, 2002)。   7. 处理不确定性   在产品创新流程的前几个阶段,谈到了很多结合许多不确定性的未来发展,例如:假设解决方式的技术可行性、环境及市场演变等。在不确定性和时间性两相冲突的情况下,就必须运用适合该特定情况的方法来处理(Staudt, 1996)。   8. 市场与技术演变同步   在技术密集的市场上,越早占有技术优势是成功的基本要素。为了让新的技术能占有领先地位,必须以适当的资源来发展这项技术,及推动这项技术。其目的是希望未来能够在市场真正需要此项技术的那个时间点,适时满足市场要求。发展过晚的技术解决方案,最明显的缺点是无法即时满足市场要求,但过早发展的技术解决方案,则可能为企业带来财务拮据和人力不足的困扰。因此,最重要的是运用方法,「适时」準备好必要的技术,使市场发展和技术发展同步进行。   9. 开放态度与创意激励   原则上,对于每个规划标的物、规划流程以及技术产品创新付诸行动时的方法运用,都是独一无二的。没有所谓的「放诸四海皆準的方法」,只有成功产品创新的「经典模式」(AWK, 1999; Schultz-Wild, 1997; Zahn,1992; Sabish, 1991)。因此,企业应该运用一种涵盖所有要求的普遍性方法。然而,这种方法应该被建构成一种模型,模型的各个阶段可以分开运用,即使是新手也能从不同的步骤开始运用。尤其是在寻找创意阶段时,自由发挥空间是非常重要的,因为单靠纯逻辑行为,是无法发展创意的(Schmitz1996)。   W模式7大规划步骤   建立在创新蓝图法的基础上的W模式共分为7大阶段,各个阶段凸显了规划单元间在逻辑上的分界。每个阶段需进行特定的规划活动。由于市场、技术及企业发展规模与效应并非静止不动的,因此阶段1、2和7可週期性地重複;而阶段3、4、5及6,则属企业产品规划过程内的持续性活动(Brandenburg, 2002)。由于各阶段的施行步骤并非依照顺序排列的,彼此间也没有明确的分野(Thom, 1980);不同的阶段彼此相互交错,并非个别独立,可以单独或同时进行。基于这项原则,在此特别强调,本书介绍的仅为广泛通用的粗略基本模式,企业必须依据本身特性进行修改或进行内容细化。W模式的规划阶段区分如下( 参考Brandenburg, 2002):   阶段一:目标设定   在「目标设定」阶段,必须从企业最高策略引导出策略方针和创新目标。除了企业潜能外,也必须确定企业在策略上要以创新来塑造的领域,这与下一阶段的产品创新规划有关。规划初期阶段所输入的资讯,是与企业相关的内外部资料,而输出的资讯则是:创新目标、创新策略、企业潜能以及选定的企业创新领域。   阶段二:未来分析   「未来分析」的目的,在为企业发掘创新潜能及拟定创新任务。首先必须分析的是一般趋势,及选出企业所要创新之领域内的趋势,并且针对它们在创新领域以及在未来预测中的企业影响力,进行调查。以此为基础,并顾及企业潜能的前提下,导出与未来市场和技术发展步调一致的创新潜力。因此,在未来分析所得到的资讯,是与企业有关的创新潜能和创新任务。   阶段三:寻找创意   在「寻找创意」这个阶段,产品创意是建立在创新潜力上;首先,在创意分歧的阶段里,先构思第一类的产品创意架构,亦即问题和解决方案的创意。在之前所导出的创新潜力背景下,应该有许多前瞻性的创意。寻找创意的结果,是发展第二类不同创意的产品创意,这类创意的特色在于,每个问题创意至少搭配一个解决方案。最后将这些产品创意进行分类归档,作为日后规划阶段使用。   阶段四:创意评估   「创意评估」的目的,是找出并评估有成功机会的产品创意。除了以市场和技术的角度进行评估外,还必须检验策略的一致性和对企业的利益。评估结果,可以将产品创意就时间与内容的属性,纳入创新蓝图法中。   阶段五:创意细部化   在「创意细部化」这个阶段,针对选定的产品创意继续收集关于市场和科技方面的资讯,目的是发展产品概念。同时详细界定此产品是否有需求,并且为所导出的技术任务激发出详细的解决方案。在此基础上,产品概念得以发展,而创意细部化的结果,就是对个别的产品创意提供各种不同的概念,在第一次模型成型时,便可证明是否为有用的创意。   阶段六:概念评估   「概念评估」的目的,是针对已提出的产品概念做量化的评估。首先,必须以产品细部化及证实过的完整资讯为基础,再重複一次创意评估,除此之外,还要从经济的角度来评估,亦即将成本、获利和可能的费用与期待的利益目标做比较。此精密的评估结果将对创新蓝图法的细部化有很大助益。   阶段七:执行计画   「执行计画」的目的,在于将企业为了发展产品创意或产品概念的个别活动,统合在创新蓝图法中。所以这个计画等于是所有计画的总和,中长期的目的是要建立、运用和维护技术的创新潜能。此外,先前步骤中所产生的个别结果资料,也将在创新蓝图法中进行整合。而运用创新蓝图法的目的,则在于呈现环境要求、市场要求、技术性的产品创意以及其发展之间短、中、长期的相互关係。   以上所提的阶段模式是一种理想的流程,在这个流程中,个别的规划阶段有部分是平行使用,并交互连结成一个网路,尤其是「寻找创意」和「创意细部化」两个阶段,在现实中经常互相交错,或同时被运用在同一个工作步骤中。这两个阶段间没有明确的界线,也没必要进行明确的分野,更确切地说,应该根据不同的边缘条件,在「寻找创意」阶段就处理或解决细部化的问题。同样的,「创意评估」以及「概念评估」两阶段也多有重叠和重複(Brandenburg, 2002)。阶段3和5以及阶段4和6重叠的情形,特别会出现在下述规划情形(Brandenburg,2002):   .只有极少的产品创意可以进行细部化。 .简单、牵涉面不广的产品创意。 . 内容上互相竞争的产品创意,在市场上的区分要清楚。   如果认为,使用IRM法就能自动产生创新、成功的产品,那就大错特错了。参与人员的创造力永远是关键,IRM法的行为模式可以确保成功的产品创意必备的规划步骤,可以有系统、有结构地进行,可以系统地运用IRM法来强化创新的目标。
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