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知识创造型企业:富士全录株式会社KDI「场」之经营

时间:2020-06-05 15:39来源:未知 作者:admin 点击:
富士全录株式会社KDI(Knowledge Dynamics Initiative)介绍 富士全录股份有限公司(日文原名:富士?????株式?社;英文译名:Fuji Xerox Co., Ltd.)是全球知名品牌全录(Xerox)在亚太地区与日本富

富士全录株式会社KDI(Knowledge Dynamics Initiative)介绍

  富士全录股份有限公司(日文原名:富士?????株式?社;英文译名:Fuji Xerox Co., Ltd.)是全球知名品牌全录(Xerox)在亚太地区与日本富士软片股份有限公司(日文原名:富士?真????株式?社;英文译名: Fuji Photo Film Co., Ltd.)1962年合资所成立的公司,并且与美商太克科技(Tektronix)彩色印表机部门合併后于2000 年成立台湾分公司。

  富士全录印表机全球营运处遍布26 个国家,主要集中在澳洲、中国、韩国、台湾、香港、马来西亚、印尼、纽西兰、菲律宾、新加坡、泰国及越南等地区,这些国家彼此互动密切,以创造更大的结合力且受益于各种国家不同的客户与销售经验,负责富士全录品牌彩色及黑白雷射印表机在亚太区的产品销售及售后服务工作。富士全录印表机亦是开发、製造雷射印表机引擎的全球领导厂商,今日有超过40%的全球彩色雷射印表机均採用 Fuji Xerox 引擎,藉由技术领先的优势,旗下的印表机不论黑白或彩色、单一或者多功能、网路或单机、雷射或蜡块技术种类广泛已达业界之冠,期望完整的雷射印表机产品线,能够提供客户从最小到最大的列印解决方案。

  富士全录株式会社(fuji Xerox)从 1990 年起开始进行知识管理,它的知识管理的特点是「强烈的知识分享文化」。曾多次获得MAKE奖,是知识管理领域的最高荣誉。 富士全录之所以重视知识管理,并不是没有原因的,这要归因于先前公司曾忽视创新产品而痛失丰厚商机。当时富士全录研发出图形介面电脑的主要配件元素,例如滑鼠、图像、选取表单等,但是公司没有予以重视。反倒是苹果电脑的 Steve Jobs 有次到全录访问,看到了这些全录花费多年心血的研究成果,他慧眼识英雄,立刻攫取了这些全新的创意予以商业化,成功地推出麦金塔(Macintosh)电脑。

  另外,富士全录赖以赚取丰厚利润的影印机多项专利,在 1970 年代陆续到期,其他公司可以加入竞争。富士全录获利因而急遽下降,导致严重财务危机。这些教训使全录体认到公司智慧财产的重要性,因此用了很大心力作知识管理。

  富士全录在推行知识管理时,从开始就把自己定位的非常清楚:它不是卖影印机的公司,而是 「文件公司」,今日它更以「数位文件公司」自我期许。它的总裁 Richard Thoman 曾说「文件是知识的 DNA」,另一位高级主管也说到 「文件不只是纸张而已,它是知识经过冶炼后的结晶」。富士全录在发展知识管理系统时,设计周详,把人性、人员工作习性考虑进去。

  为了了解有那些因素会让员工愿意分享知识,公司还特别请人类学的专家观察员工的工作习性,再从社会动力学的观点发展出这套系统,它的特性是使用方式和人员工作习性相近,易于使用。总而言之,富士全录不但重视知识管理,更兼顾到人性、工作习性的考量,这种以「科技就人性」,而不是「人性就科技」的做法,使富士全录的知识管理成效卓着。


 图1  MAKE奖殊荣奖牌

  富士全录秉持「建构能促进知识创造与活用的环境」(Build an environment for the creation and effective utilization of knowledge.)、「对世界的相互信赖与文化发展产生贡献」(Contribute to the advancement of the global community by continuously fostering mutual trust and enriching diverse culture.)、「实现每个人的成长与喜悦」(Achieve growth and fulfillment in both our professional and personal lives.)等三大经营理念,所以知识是富士全录业务的核心。富士全录自 1990 年起开始进行知识管理,「强烈的知识分享文化」特点,曾名列由英国知识管理研究机构 Teleos公司所颁发的「全球最佳知识型企业」(Most Admired Knowledge Enterprises, MAKE)。

表1 富士全录之MAKE奖

 
年度 获奖内容
2000  Most Admired Knowledge Leaders (MAKL 2000)
2000  MAKE Japan Winners第1名
2001  MAKE Japan Winners第5名
2002  MAKE Japan Winners第8名
2003  MAKE Japan Winners 第8名
2006  MAKE Japan Winners
2008  MAKE Japan Winners

  

  因应时势及知识创新潮流而成立了「知识创造」集团KDI(Knowledge Dynamics Initiative),协助企业推动知识管理。KDI提供知识的研究与顾问谘询,其重要理念有三,其一为重视个体与营造动态的场,知识工作者分享彼此生理与心理的知识,并进而共同创造智力与情感的相互关係;其二为实务社群,自愿的成立人际网路的实务社群来学习专门知识,既单独的个体,且亦是保持彼此密切的关係;其三为社会资本化,集合所有社会网路的价值及从这网路来为彼此所做的事来提昇能力;进而成就客户更佳的知识经营及达到知识创新的提昇。KDI的知识管理是透过人员、资讯、环境等观点来规划评估与建立执行,而其知识社群的经营,则透过项目评定、标竿管理、专案试验及社群设计来执行,以知识管理及经营的手法来建立最佳化的知识创新环境。

富士全录株式会社KDI工作环境

  从进入公司玄关所见之帆船模型(有We are Family的感受!)。

图2 KDI办公室入口

  入门后,走道两侧,右侧布置了满满的照片,显得生气蓬勃;左侧全是知识经营的日英相关书籍,开架式,不在意书籍是否减少,只在意知识同仁是否获取(图3)。

 图3 KDI办公室入口走道两侧
  每一位公司成员的抬头职称,是依据个人喜好索取的创意,且不失在KDI顾问功能上的协助与推动之助力,颇令人有耳目一新之感;如去(99)年应经济部工局委託中国生产力中心举办之「2010知识管理国际论坛」来台分享知识管理推动经验之野村恭彦,其名片上职称为「WOW! Research Explorer」的创意职称,及经过演讲、讨论等互动后,确实会发出WOW!的敬佩声来;像是谈到创意理念、顾问服务的过程问题探讨与解决、尤其是提到顾问费的金额,更是大声的「WOW!」-一场半天的研讨会之每人收费约需10万元台币!而这些是否值得呢?从KDI的客户名单中,即可窥之日本知名大企业目前是盛行于此类似的活动(如Toyota、Sony、Hitachi、Toshiba…等)。

  KDI办公室在原设计的空间规划上,已事先的规划出未来所需要的以及可调整的适合气氛的「场」;办公环境以家的感觉为主,不用天花板日光灯,而设计垂吊灯饰(图4)。

 图4 办公室设计垂吊灯饰
  在专案讨论的脑力激荡中的场景与主要道具如下:

一、有专案讨论的专属白板及可贴附上相关专案资讯,使用浮贴意见单将意见注记于上(意见单可依其不同颜色、时间、主题、发表者…等来区分)可多次使用(图5)。

图5 脑力激荡用看板

二、置物柜之外墙白色板面可书写讨论、蓝色墙板面可以磁铁吸附 (图6)。

 图 6 墙面就是白板,玻璃也是留言板
三、置物柜边设计多格置物空间(可置放笔、板擦、纸、轮流选择球…等),便于随时发表意见与纪录(图7)。

 图7 随处看得见为讨论为特别设计的角落

四、隔屏空间可适度调整,依据所需空间大小及格局来调整(或活动所需之人数及功能规划) (图8)。

 图8 工作空间可适度调整
 

五、置物柜、办公桌&椅、讨论看板…等,皆可移动(图9)。

 图9 柜子採活动式,跟着工作或人员走动

六、展现与营造出适宜之「场」气氛,以利效益之最佳提昇与产出(图10)。

知识创造型企业:富士全录株式会社KDI「场」之经营

创造知识所需的「场域」经营

一、技术的极限

  在商品功能尚未成熟,且市场尚未饱和的时期,提升技术价值比较容易创造顾客价值,在商品的起始期,可透过技术开发陆续发掘出新需求,此为日本製造业擅长之型态;市场渐臻成熟,且商品出现日常用品化趋势后,提升技术价值逐渐难以创造顾客价值,且过剩功能引发规格竞争及无视顾客需求而一味展开技术开发,易缺乏利润的竞争引发疲累感(图11)。

图11 技术极限产生之变化
资料来源:Takahiko Nomura,2010

二、组织策略论的历史变迁

  知识之取得往往是组织经营中重要的策略性决策,每个组织都需要有自己的组织策略,而组织策略的选择必须因应外部环境变化,以及考虑组织内部资源的多寡。依Takahiko Nomura(2010)提出组织策略论的变迁,可分为三阶段,整理如表2。

 

表2 组织策略论的历史变迁
  潮流一 潮流二 潮流三
提出者 Alfred DuPont Chandler Jay B. Barney 野中郁次郎
核心理论 组织应遵循策略 资源基础理论
(Resource-based View,RBV)
知识创造理论
(Knowledge- based view, KBV)
强调重点
  1. 所谓组织变革,係指遵循策略展开组织结构变更。
  2. 根据全新策略设计组织,并在员工之间落实,同时设计激励制度,以要求员工从事所需行动。
  3. 同时,根据期中指标.成果指标,针对组织是否遵照策略内容行动进行测定.改善。
  1. 「核心能力(Core Competence)经营」。
  2. 根据「立基于经营资源的观点」掌握个别企业竞争优势泉源之概念。
  3. 所谓组织变革,係指伴随着构成成员本身意识.行动变迁所出现的组织能力革新。
  1. 策略也就是创造未来。
  2. 在开放场域不断累积对话,以建立全新相关性,并希望藉此创造新价值。
  3. 此种经营模式可打造创造新知识的环境,将可能性发挥至极限。

资料来源:本文整理

  组织策略是一种用利用组织内部资源或外部机会来因应市场改变的手段Porter(1980),而知识管理对组织而言,是一种内部资源的运用。知识管理策略属组织策略之一环,必须与组织的整体策略相互配合(彭淑贞,2000),因此,不同的组织策略将会对知识管理策略产生影响(叶荫淂,1999)。

改变世界的企业之全新工作平台─Future Center

一、提升生产力的方法

  一旦追求个人生产力(损益),则整体组织生产力可能下滑,造成「共有财的悲剧(The Tragedy of the Commons)」,若不想陷入生产力的两难困境(Dilemma),即个人只想提高自己的生产力,採取利己的行动,导致整体生产力衰退的现象,唯有互信互助并非强化交易条件及警察功能,而必须提升社群的自我统治能力,以彼此强化信赖(透明化)。

  追求部分最佳生产力的方法,与由全体成员共同思考整体最佳生产力的方法,将会形成南辕北辙截然不同的对策,Takahiko Nomura(2010)提出两种提升生产力的方法,分述如下:

1.促进组织部分最佳化的「负向循环」主要方向性在于强化分担规则概念在于明确釐清责任,当成员未执行时则予以处分(图12)。图12 负向循环图

 

资料来源:Takahiko Nomura,2010

2.以组织整体最佳化为目标,逐步提高彼此信赖「正向循环」主要方向性在于根据人性本善理论,坚定信念激发成员概念在于思考利害关係人的心理,打造促使成员自然而然主动採取行动的制度架构(图13)。图13 正向循环图
 

资料来源:Takahiko Nomura,2010


二、日趋複杂的问题

  在这知识经济时代,知识产业跃居产业龙头,服务经济取代製造经济成为主流,知识工作者也取代了传统劳工。知识成为有价商品,身兼投入与产出。由于知识对整体经济的贡献不断提高,产业加值活动不再以传统的製造为主要型式,促使製造业与服务业的界限趋于模糊,最明显的例子,就是资讯网路业的「硬体无价、服务有价」概念。也正是因为产业界线逐渐模糊,衍生的问题亦日趋複杂,Takahiko Nomura(2010)认为问题的型态可区分为三种(表3)。

表3 问题的型态
型态 单纯 (simple)的问题 烦杂 (complicated)的问题 複杂 (complex)的问题
说明 儘管需要专业知识,但一定可以找到答案的问题 儘管看似複杂,但只要依序根据逻辑原理即可解决的问题 仅凭藉利害关係人间的妥协仍难以解决,除非利害关係人改变本身的态度及想法,否则无法解决的複杂问题
 

 

三、 Future Center─「根据未来导向对话的场域」

  富士全录株式会社成立KDI即是要来解决複杂的问题(图14)。Future Center透过多样化观点与对话,发挥参加者的主体性,以在短时间内解决複杂的问题;并将问题单纯化后分工解决的企业文化体质,转换为根据本质分析複杂问题的企业文化。

图14 Future Center解决複杂的问题所需的场域

资料来源:Takahiko Nomura,2010

未来趋势

  知识管理从过去重点资讯的运用,近年来,知识管理已转向动重视「人际互动」与「知识分享」,如何营造易于互动与分享的文化,是环境整备的一大课题。

  组织知识要广泛地被再利用而产生价值,要成功的知识分享,需要具备促进知识分享机制,知识分享的机制是评估知识管理成败的关键指标。建立知识分享的机制,包括奖励与强制的手段,使组织成员愿意分享知识、应用知识,最佳的机制是组织文化,如果组织文化创造出无形的力量,使组织成员主动愿意分享知识,知识管理就成功了一半。但这种文化的建立,不是一朝一夕可以成功,必须长期推动,将知识应用与分享,列为绩效衡量的一部分,同时也要推动组织合作而非竞争的气氛。

  其实知识管理的道理企业都懂,但是最大的关键还是在于「人」,人是有感受、感情的生物,常常因为个人的情绪导致组织内部产生许多壁垒,当壁垒愈筑愈高则资讯就很难顺利地交流,目前有些公司运用内部网路想要破除这些障碍,有些企业採用面对面的沟通来助于了解彼此以及资讯的真正意义,不过这样的方法是否有效,将成为研究的主题之一。

  另一个「人」所带来的知识管理障碍,就是传承的问题,这也是知识管理研究者苦于思索的问题。以日本新干线列车在行驶的过程为例,必须有人在车头前进行操控,这必须长期累积的经验才能因应每次旅程所突发的状况,如此的知识很难具体去传递给新进人员,也就是说,隐性知识很难做成所谓的操作手册,可能有人会提议,看着资深人员的背影来学习,但实际上还是很难学成。通常人们只能靠着别人的典範或是行为来吸收内隐知识,但真要用什幺方式将资深人员的技术传承,谁都说不準的。基于此,未来推动知识管理可着重以下几个部分:

一、促进实务社群的知识交流

  群体创造力不仅包括团队创造力,也包含社群创造力。实务社群是藉由各种社群的彼此互动,组织得以达到知识分享的效果,进而有效解决问题。实务社群并不像一般会议需要正襟危坐,排定确切的议程。有些实务社群是利用某天的午餐聚会或利用电子邮件互通讯息,形成人际网路,重点在于分享经验,或一起寻找解决问题的新方法。

  杰克威尔许在奇异致力推动「去除藩篱」、「资讯共享」及「创意共用」来建立分享文化,他认为奇异的竞争力在于他所谓的「无界限组织」,把整个公司看成一个大本营,让公司资讯共享及员工创意自由流通。简单地说,无界限组织就是一个沟通无障碍、知识共同分享的公司。

  要建立无界限组织就必须去除藩篱,消除公司部门、层级之间,以及地理位置的各种藩篱。在资讯共享方面,奇异每个员工都可以取得所需要的资讯,并提出解决问题的想法。威尔许大力倡导员工互相信任,在奇异资讯是属于大家的,由全体员工共同分享。

二、促进产业知识标竿之学习

  标竿学习(Benchmarking)是以最佳企业为比较、仿效之对象,期使企业能并驾齐驱甚至超越,成为该产业的领导者。因此,在进行标竿学习之前,最好选定一可衡量或评估的指标,透过与最佳企业的指标相互比较,得知企业本身与产业领先者的差距,再透过有系统、有组织的方式,进行内部流程、制度、产品服务等各项活动的改善与精进。因此,简单来说,标竿学习关键的要素在于调查的对象及範围、比较之间的差异,并且了解及分析其中的原因,进而寻求改善之道。

  学习型组织因其特色,企业可透过标竿学习的方式所产生的效益包括:追求卓越、流程再造、持绩改善、创造竞争优势等。

三、建立自己的组织文化

  组织文化是成员集体的认知,每个公司都有它的文化,它是员工共同的理念、共同的愿景。学习型组织必须建立组织学习文化,建立方式会因公司不同的营运模式及企业文化,而有所不同。奇异公司是全球知名的企业,它的前董事长兼首席执行长杰克‧威尔许(Jack Welch)在任内大力改革,把奇异带上全球企业的高峰。但是他最自豪的是,把奇异塑造成学习型组织,建立了组织学习文化。威尔许认为企业必须成为开放且不断学习的组织,因为企业的最终竞争优势在于学习能力,以及把它迅速转化为行动的能力。

四、知识社会的挑战

  知识创新已成为企业竞争的核心,知识的生产过程即为知识的创新过程。面对全球无数的竞争者,企业要在新市场上维持竞争优势,必须具备持续创造的能力。持续的学习与创新技术,并整合企业内外资源,提供满足顾客需求的产品,已成为新世纪企业成功的不二法门。而创新并非意味着是一个全新的发明,它可以是聚沙成塔的小变革,例如发展新产品、改善製程、改变行销方式与对象。因此,如何运用知识促进技术、商业模式的革新,确保我国产业的竞争地位,实为推动知识管理带动产业发展的关键要素。

  在工业经济时代下,管理对象以机器设备与操作人员为主,企业只要依靠层级节制、分层负责的组织型态进行严密监控,便能达到提升效率之目标。但在知识经济体下,经营管理产生典範之转移,为维持组织的竞争力,企业管理模式将随着知识工作者的情况与需要作调整。为促使知识工作者产生创新知识,及时解决问题、迎合市场需求,组织型态将以富弹性和自主性的团队运作为主,而主管的重要任务在激励人员的脑力与创意,使员工在自主、自律基础上完成任务,进而促成组织变革,以提升知识生产力。因之,在知识生产力渐渐取代劳动生产力的发展态势下,企业在管理模式与组织架构上的改革亦应加速进行,摆脱传统僵化的管制作法,才能因应知识经济之挑战。

  在全球经济互相依存的国际分工中,谁掌握了新进的知识,等于在国际竞争中领先优势地位。据统计,已开发国家掌握着全球高科技专利的70%,因此,在新经济时代中,发展中国家的落后,主要为知识之落后;反之,产业亦然。

  事实上,台湾发展知识经济的迫切性,肇因于经济结构的必然性,由于邻近国家的低价劳动力,使得我国缺乏发展劳力密集产业的利基,台湾要再创经济高峰,就须带动产业的知识力,俾将产业结构转型为知识型产业。如何进一步为既有产业加值?得以提高企业知识含量的「知识管理」,也就成为新经济时代所有企业所需共同面对的课题。


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