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创造Win-Win的谈判技巧 精通交锋语言主导谈判情境

时间:2020-06-04 16:01来源:未知 作者:admin 点击:
与同种文化中达成协议相比,跨文化协议花费的时间通常要多得多。麦当劳花了将近10年的协商,才在莫斯科设立了第一家汉堡店;在中国开设合资企业,平均需要进行2年的谈判;在

  与同种文化中达成协议相比,跨文化协议花费的时间通常要多得多。麦当劳花了将近10年的协商,才在莫斯科设立了第一家汉堡店;在中国开设合资企业,平均需要进行2年的谈判;在拉丁美洲,谈判延迟30分钟或更久才正式开始,是司空见惯的事;在中国和中东一样,会有喝茶时间;在西班牙,你可以期待在晚餐时间大约是晚上9点或10点开始谈生意;而在日本,谈判者极可能会不时回顾已讨论过的主题。

  在这些文化中,时间不是线性的,而是多元面向的、或是迂迴的,没有起点或终点。他们关注的是此刻的情形及平衡问题,诸如此类都是提供谈判任务相关的资讯或问题。德国人和美国人的时间观念是单一面向的,他们注重未来,重视结构,且一次只关注一个主题。他们偏爱线性逻辑和事件的先后顺序,以及在指定时间内谈判论点的逻辑顺序。相反的,拉丁美洲人总希望,能在同一时间讨论多个话题;印度的谈判者认为,建立关係非常重要;与德国人、美国人及英国人相较,巴西人、泰国人、墨西哥人和西班牙人更注重关係的建立。

  当然,随着世界各国的距离日渐缩小,我们也在逐渐适应别人的习惯。然而,明智的谈判者知道,对来自多元时间模式的人施加时间限制,或在与相信单一面向时间模式的人谈判时缺乏顺序逻辑感,都会造成麻烦。

建立彼此的信任感

  谈判中的拖延,并不完全是因为透过文化影响所形成的潜意识造成的,很多时候是由于策略。亚洲人拖延谈判的原因有很多,包括:试探对方的意图、投入程度、可靠度和耐性等。拖延可以被用来使对方感到不安,美国人就很容易对拖延感到不安,而且往往会为了让谈判重回常轨、或及时得出结论,而草率地做出更大的让步。

  除了亚洲人,爱尔兰人也会运用拖延战术,在顾全面子的情况下中止交易。如果谈判中出现拖延,或许谈判的互动者会退出谈判,这可以避免双方可能发生的恶言相向,双方的关係也不会因此造成无法弥补的伤害,而往后的交易也就有可能不受影响。

  拖延战术在许多文化中,当然也包括一些西方文化,被用来暗示兴趣正在减退。印尼人就经常使用延迟来避免承认失败,或是避免承认无法满足对方的期望。此外,决策者的人数及所需细节的数量,会影响谈判时间的长短。日本人总是需要许多人共同决策,美国的谈判新手视这种情况是软弱无能的表现。日本人也会花费大量时间,详细询问细节问题。中国人则通常会使用拖延,来避免成为第一个让别人知道自己在想什幺的人。

  在跨文化谈判的讨论中,必不可少的一个话题是「信任的价值」。所有社会都重视信任,但却无法以同样的评判标準一以贯之。美国人常常把责任理解为信任,比如在一切进展顺利时该谁负责,在出现问题时又该由谁负责。但是中国人不是这样看待信任,这种「直言不讳」的规则,不适用在他们身上。事实上,他们认为那些当权者应该免受责任的影响。

  日本人则不乐意与傲慢、无礼、推卸责任,或在他们看来会公开侮辱人的对手谈生意。他们不会像西方人那样,把私人和工作关係区分开来视为理所当然,如果觉得对方不重视直觉和友好关係,那就不能获得他们的信任。对于马???西亚人而言,信任意味着忠诚、投入和友谊;韩国人致力于发展友善的关係;拉丁人喜欢和谈判者建立私人的亲密关係,这就是为什幺社交活动对他们来说那幺重要。

谈判的4个主要过程

  跨文化谈判专家约翰‧ 格汉( J o h nGraham)提出,谈判应该包括下列4个主要过程:

  1.非任务性试探。

  2.与任务有关的资讯交流。

  3.说服、妥协。

  4.让步和协议。

  非任务性试探是有关舒适度的建立,其中,信任是一项重要的构成要素。

  在这个阶段,谈判者期望了解彼此,即使他们在以往的谈判和社交中对彼此已经有所了解,这层关係的熟悉还是很重要的。

  如果你的谈判对手来自「集体主义文化」(collectivist culture)背景,那幺这个阶段尤其重要。集体主义指的是:团体成员间的团结、忠诚和相互依存关係非常紧密。集体文化的例子如:日本文化明确区分了内集团和外集团,在集体主义文化中,通常会藉由礼貌原则来使冲突最小化。

  而与此相对的就是「个人主义文化」(individualist cultures),在这种文化中,人们重视独立性,也注重细节和控制。和个人主义相较,集体主义文化更喜欢在信任的基础上,达成基本一致的意见。美国、英国、荷兰、法国及北欧国家都是高度个人主义,拉丁美洲和亚洲则倾向于集体主义。各种文化对妥协的态度,显示了其集体主义或个人主义倾向。对法国人而言,妥协往往被视为是对他们精心準备的逻辑的一种侮蔑。如果正义和真理是站在他们那边,为什幺要选择折衷、放弃自己的立场呢?对于这个问题,法国人会毫不含糊地回答:「我不要。」对日本人来说,妥协可能意味着不能实现团体的统一意志,因此对他们而言,折衷就好像是为了达成协议而不顾其他伙伴的观点,这种结果会让很多人不高兴。

深入了解互动者的文化

  美国人比较欣赏妥协对破除僵局的作用。义大利人对自己的弹性很自豪,西班牙人也一样,但对西班牙人来说,做出让步必须有令人信服的理由,否则他们会认为这不仅仅是在讨论的问题上做出了让步,也损伤到尊严。在中东国家,妥协可能带有屈服于对方的负面意义。集体主义文化本质上并不排斥妥协,但在达成妥协的过程中,必须确信团体所关心的问题都被考虑到了,并确保这些谈判不会让他们失去面子,尤其是那些掌权者的颜面。这些都只是一些归纳想法,因此在运用时必须谨慎小心。跨文化谈判者需要深入了解互动者的文化、个人资讯,这样才能更有效地推测在提议妥协时,对方可能产生的回应方式。而对于信任的衡量,要记住来自另一种文化的谈判者可能会有别于你,如果你注重互动感觉及对个人的关心,这比令人信服的资料更能引起日本互动者的信任,这并不是意谓日本人不需要资料,而是指如果没有积极的关係,就算是再有力的资料,他们也可能把它当成耳边风。在中东,借用一个双方都信任的中间人,同时表示对对方的尊敬和慷慨,往往可以达到理想效果。而对于俄罗斯互动者,则需要重视他们对于控制权的关心,并要努力让他们确信他们得到了尊重。不要期待可以很轻易就获得友谊,在世界上大多数的地区里,一个热情的微笑和握手并不足够,努力建立共同的信任感才是要务。

  美国式的信任往往意味着,确保既定方向不变,以及不做出与之前协议不一致的行为。北美人重视对所有参与者的关注,在向某个谈判团体的领导者提出意见的同时,他们也会顾及其他成员的想法,用眼神与其他成员进行交流。因为即使是资浅的谈判者,也可能会在最后决议时产生一定影响。美国人一般来说,不喜欢被视为毫无关係的样子,即使是他们的上司在场,上司很可能会向下属谘询建议,因为美国人重视团体合作精神。

  在大多数公司里,领导人是最终决策者,但他们通常会在决策前徵求其他人的意见。如果谈判互动者是中国人,最好对他们的观点表示深有同感,耐心地与他们合作,共同找到解决方案。不要对长时间的拖延表现出不耐烦,也不要试图把责任强加在他们身上,他们很可能只是在考验你。要允许「谈判占用很长的时间」,中国人会随着时间建立更稳固的关係,而且欣赏坚韧不拔的精神。

影响决策的4个文化面向

  所有的跨文化谈判都应该考虑这个问题,如果你已经準备充分,你就会知道答案,你会知道在谈判桌上的人,是否掌握了做出重大决策的权力。但就算他们不具备这种权力,你也要尊重他们,因为他们是把资讯传达给最终决策者的中间人。

  研究显示,个人主义国家的权力是被分享的,这些国家的谈判者主要依赖自己的经验和训练做出决定,个人被赋予了很大的权力。而在集体主义国家中,普遍需要依靠团体形成的一致意见。你会发现,在做出重大决策之前,集体主义谈判者会先与总部进行协商,经验老道的谈判者不会对此感到厌烦,而会利用这段时间审视已经达成的成果,或者考虑万一互动者的上级不予同意,他们应该怎幺做。在跨文化谈判中,各种因素都会影响做决策的人选和速度。文化专家吉尔特‧霍夫斯德(Geert Hofstede)提出了影响谈判者决策过程的4 个文化面向,这4个面向分别是「阳性—阴性」(masculinity-femininity)、「不确定性迴避」(uncertainty avoidance)、「权力差距」(power distance)以及「个人主义」(individualism)。

  「阳性文化」重视魄力、独立、任务取向及自我成就;「阴性文化」则重视合作、教养、关係和生活品质等。文化越是阳性化,其成员就越可能把谈判看为非赢即输的竞争,在这类文化中,工作是生活的一种方式,而不是获得某种生活品质的手段。根据这个定义,阳性文化包括日本、拉丁美洲及澳大利亚;哥斯大黎加、智利和芬兰则属于较偏向阴性文化。

  「不确定性迴避」指的是面对风险或模棱两可、不确定情形的不舒服程度。习惯风险的文化只要求较少的资讯、较少的人员参与决策,这比那些高度迴避风险发生的文化更能发挥迅速的行动力。美国、斯堪地纳维亚国家、牙买加、香港、爱尔兰和新加坡对不确定性迴避较低;高度迴避风险的文化包括希腊、葡萄牙、瓜地马拉和日本。

  「权力差距」是指人们对权力差别的接受程度。权力差距指数低的国家,例如:美国会努力追求人民的平等权力。而权力差距指数高的文化,则注重身分地位,尊重年龄和资历。权力差距越小,决策过程就越可能採用协商方式。英裔美国人、北欧人及日尔曼民族的文化中,权力差距都比较小;权力差距大的文化包括拉丁美洲、南亚和阿拉伯国家。「个人主义文化」重视思考的独立性,注重与任务相关的议题而不是人际关係。在这种文化中,人们重视自我实现和自动自发,人们会为自己说话。集体主义文化重视顾全面子、保护他们的团体,明确划分内集团和外集团。个人主义文化强调线性逻辑,集体主义强调循环论据和抽象的、普遍性论述的一致,而不是那些特定的、具体的问题。高度个人主义文化中的谈判团队成员,则较不反对彼此之间的矛盾存在。美国、英国、荷兰、法国及北欧国家,都是高度个人主义国家;拉丁美洲和亚洲国家趋向于高度集体主义。这就难怪,日本人和中国人在谈判时会提出许多问题,尤其当他们面对的是个人主义式互动者的时候,他们在寻求双方的共同点,一些他们可以依赖的一致性。在与个人主义谈判者谈判时,你很难找到共同性,因为他们的文化尊重不同的观点,也鼓励发表与自己不同的意见。

  对于跨文化谈判来说,了解你的谈判互动者在霍夫斯德定义的四个面向中所处的位置非常有用。虽然你并不能够藉此精确地推断对方可能的行为,但能对他们有一个概括的了解,比方说,为什幺他们会拖延或者匆忙决策。在某种程度上,文化知识也能帮助我们判断对方是会看当权者行事,还是会自由发挥自己的意见;是更重视任务还是关係;或谈论的是概括性问题还是特定问题,过度确信对方将会採取的应对方式,并没有任何好处,即便是在舒适的环境气氛下也会隐藏着危险。

情绪是谈判时重要的议题

  大多数的社会都喜欢颂扬合作,在这种社会规範下,大家往往偏爱理性胜过情绪化,因为情绪化意谓着失控。这种观点在商界尤其如此,谈判新手对别人的情绪表现往往不予理会,而专注于自认为主要与理性的议题。

  然而,很多时候,情绪正是主要的议题。为了加快决策速度,情绪要不是被排除在考量之外,就是被轻描淡写,然后立刻被忘记。这种做法被称为解决冲突的「快— 慢模式」( f a s t - s l o wapproach),谈判各方忽略了重要的支持者,而匆匆达成协定,然后在执行协议阶段遇到极大困难。

  相反的, 若採用「慢— 快模式」(slow-fast approach)来解决冲突的话,只要有必要,谈判的进展可以很缓慢,以保证最后的协议考虑到所有人的要求。如此,在往后的执行阶段,速度与效率会得到相当大的提升。

  另一种处理冲突的方法是「慢—慢模式」(slow-slow approach)。使用这种方法时,在考虑、选择和执行这几个阶断都需耗费时间,然而花费如此多的时间,的确是一种难得的奢侈。事实上,最常发生的是「快—快模式」,这是相对来说可能比较糟糕的局面,因为这种模式在处理冲突的时候,会因为没有足够时间做适当的安排来让矛盾获得舒缓。

  谈判高手会避免因时间压力而忽略或不理会主要支持者的观点,他们不会允许自己因太过心急的去达成目标,而在执行阶段遭遇无法处理的重重障碍。他们明白,如果中途轨道受阻中断了, 目的地几乎就不再重要了。此时,最重要的是整修轨道,或者使用转辙器,小心地使火车在安全的情况下转轨续行。

  小小的改道,偶尔可以用来避开无法移除的障碍。冲突的处理有时就是这种避险之道,或者它甚至会成为这个方向必经的一部分。只有当谈判者惊慌失措,或忘记了自己是选择权的管理者时,才会引起出轨意外。冲突的管理者能预料并接受谈判中途出现的混乱,而冲突的独裁者则不具备这种能力。精明的谈判者不是独裁者,因此对他们来说, 冲突是他们学习的机会,没有必要完全躲开。

整理情绪进行有效管理

  儘管冲突不仅正常,有时在谈判也很必要。如果过去的争吵及恶意攻击,使双方的关係非常敏感,那幺谈判就需要努力控制冲突的程度。反之,如果双方关係一直都很融洽,那幺一时的冲突不一定会具有破坏性,甚至可能会对消除彼此间的误会有所助益。

  当冲突看似太过度,或可能影响谈判方向时,你可以透过建构降低它的影响:「我们的互动方式的确会导致这样的矛盾,这是预料之中的。但是,这并不能完整定义我们之间的关係。」或者说,「这表示我们双方都对这个话题充满了热情。」

  如果双方关係融洽,你可以有建设性地将这个冲突建构为:「这是个可喜的暗示,它代表了我们双方即使意见分歧,也不会导致关係不愉快。」或是「在我们高度合作的关係中,这是个值得重视的一段小插曲。」、「看起来相当正常,因为我们双方都非常希望让这个计画获得成功。」类似这些想法。谈判高手了解,由于情绪的表达方式存在于某些秘而不宣的规则中,我们都隐藏了自己相当多的情绪表现。

  因此,谈判者首要任务,就是整理重要的情绪,把它们找出来,理解它们,并有效地进行管理。第二个任务是,使用有助于稳固目标的方式,去除危险或重新引导这些情绪。情绪是由对情况的认知所引发的,而认知又取决于诠释。谈判不可避免需要为对方及自己的言行进行解释,因而解释技巧在谈判过程中,是不可或缺的要素。有效的谈判不是要保守秘密,而是要为当下的、过去或将来的事提供解释,以便引导出有利于目标实现的建设性行动方案。

冲突发生的早期徵兆

  由于冲突的出现不仅正常,有时甚至还很有助益,因此看待冲突最有建设性的方式,就是把它当作是一种信号,提醒我们重新考虑当前所採取的方法。突然爆发的怒火、失望的表情,这些可能就是冲突所代表的信号。当肢体语言和讲话态度显示,对方的情绪正在升高,最好的处理办法是「预防冲突」。暂停谈判,然后说些类似这样的话:「我并不是有什幺特异功能,但气氛似乎有点不对劲,有点紧张。」、「是不是和我说的什幺话有关,而造成这种气氛?」如果想婉转一点,也可以这幺说:「听着,在谈判中,双方意见分歧是很正常的事,有时候我们甚至会对谈判的过程感觉不舒服,这都是很正常的。也许我们可以暂停几分钟,看看双方是否对

  目前的进展都感到满意。」另外,你可以建议:「为了确保我们没有脱离正确的方向,你介不介意花几分钟时间,看看我们的进度中有没有出现可能影响结果的错误或问题?」很多谈判者任由不好的感觉产生并恶化,他们要不是没有察觉到这些负面情绪,就是选择置之不理,这两种策略往往都是错误的。有些时候并不适合讨论激烈的问题,比方说,大家比较劳累的时候,也许是因为在谈判桌前坐久了,或是对方心情不利于达成积极结果的时候。在这种情况下,讨论最好能延缓到利于进行合作的时机,否则,最好能运用某种方式来处理冲突,或者採用可能使对方积极回应的方式来改变谈判方向。

以PURRR五步骤降低冲突

  以下的「PURRR步骤」是降低冲突的一种方法,在谈判时要记住它的步骤。这个步骤被发展成为一种工具,帮助我们体会言外之意:

  1.暂停(Pause)

  下次当你打算以某人的言语或行为为基础,做出判断时,不要急于下结论,先暂停片刻。

  2.确定你真的理解(Understand)

  对方的言语或行为所表达的意思,尤是当其中包含了暗示时。

  3.深入思考(Reflect)

  概略性的思考一下,你用来形成这个判断的资讯,如果有必要的话,寻求更充足的资讯。

  4.重新诠释(Reinterpret)

  将另一个可能的解释应用于你最先考虑过的那种可能,重新诠释刚刚发生的情况(例如:这不是针对个人的行为,只是疑惑或疲劳产生的结果)。

  5.重新订定方向(Redirect)

  改变方向使谈话走上有利于自己目标的方向。

  遵循PURRR步骤的人,在仔细了解局势之前,是不会贸然行动的。看穿别人恼怒或令人生气的行为,就能看到真正的起因,这是一种极高的谈判技巧。它使谈判者避开了对别人的冒犯採取报复行为的本能,而把注意力集中在挽回谈判上。另一方面,由于对方不必在心情不好时还要为自己辩护,所以它也给对方保留了以后持续合作的机会与空间。

降低冲突的技巧

  以下是一些降低冲突技巧,可以用来应付潜在的或实际的冲突。当然,谈判者有时必须直接面对冲突,甚至有时须直截了当地谴责对方不当的言行,会妨害谈判的进行。总体来说,记得以下技巧:

  ● 保持心平气和。

  ● 提问有助于釐清状况的问题。

  ● 不要急于争论,三思而后行。

  ● 先在争议较小的议题上取得进展,稍后再回过头来讨论其他问题。

  ● 用正面的或共同的利益来重新定位,或者建构已经出现的问题。

  ● 把差异的架构视为符合当前情况的自然结果—去除焦虑。

  ● 把他们相信或珍视的事物与你相信或珍视的事物相互连结起来。

  ● 强调已经取得的成绩而不是未达到的事项。

  ● 隔离冲突,以免影响到其他议题。

  ● 不要把力气浪费在鸡毛蒜皮的议题或可以自行解决的议题上。

  ● 如果问题与风格有关,做出让步。

处理僵局的方法

  当建设性的方法不被接受时,或者有充分证据相信对方是故意违背规则,意图对你或谈判造成伤害,此时就面临了僵局状况。

以下是处理僵局的一些方法:

  ● 利用休息时间制定策略。

  ● 向双方提出协议无法达成时,所要付出的代价。

  ● 重新考虑这次会议可能达成的成果。

  ● 明显地降低你对他们的依赖度,或者提高他们对你的依赖度。

  ● 把问题细分成几个部分一将问题解构。

  ● 如果是某个具体问题出现僵局,把焦点聚集在过程上,如何从这里继续进行下去。

  ● 如果在过程中也出现了僵局,试试内容分享途径。

  ● 律师在幕后提供指导、有权力的支持者,如果有必要的话,可以将第三方引入谈判,如果在这个议题上不能达成协议,考虑其他议题可能获得的成果。

  ● 不要赶尽杀绝,为对方留点后路。避免引发负面情绪的言语。

  对谈判者而言,了解如何解读及控制情绪是非常重要的。谈判者必须知道,语言在传达意义上是很脆弱的工具,人们常会选择错误的意义来表达他们的想法。他们的说话方式可能不是故意要惹恼或侮辱他人,所以有能力的谈判者会问自己:「我是不是应该做些不同的事呢?」他们寻找额外的资讯,以帮助他们了解互动者的表现。

  谈判者可能会问互动者:「你是不是暗示我没有做好我应该完成的那部分?」或「当你用这个措词时,你是在指X或Y?」这样的问题可以预防谈判不断地失去控制。如果对方以令人不愉快的方式回答,例如:「我不认为你已经完成你的部分」或「我指的是X,就算你不想听到。」至少对话已展开。如果之后双方发现这些情绪,在某些程度上有互相的客观性,通常双方都会获益。

  有效的谈判要求,在面对选择点时具有机动性,当所需的只是恭维、解释、调查、道歉或讚赏的表示时,有效的谈判要求我们尽力避免针锋相对的正面冲突。有时处理冲突的最好方法,是向对方公开你自己的情绪。

  情绪表白藉由提供可接受的理由或解释看似威胁的行为,来挽回谈判:「老实说,我觉得你似乎忽略了我的利益。」或「我本以为除了工作关係之外,我们还发展出友谊,可是现在我担心我们只有工作关係。」或「我对这个议题充满热情,所以可能有点盛气凌人。」有时候,承认自己的弱点反而让我们更具人情味,只要不是做过头,对方也会因此觉得跟我们相处很舒服。像这样的陈述:「在这方面我不如你专长,坦白说,我觉得这有点超出我的能力範围。」反而能减少对方的威胁感,从而使他们更容易理解在其他情况下,可能会惹人恼怒的情绪表达。

  避免负面情绪产生阻碍的最佳方法之一,就是设法避免使用引发负面情绪的言语。谈判高手会密切注意自己的言语,看其是否给谈判的情绪带来负面影响,他们时刻警惕着可能的冒犯。

  结束时,谈判者需要带着某种已达成目标的感觉离开,他们必须告诉那些可能会质疑他们行动的人,以向这些人证明自己的行动是有道理的。

  作为社会的一分子,所有人都会有因为自己的行为,而必须向其他人负责的情况,这些人可能是:上司、同事、家人或朋友。要给对方机会解释他们为什幺会合作,但要巧妙而不着痕迹,这样获得自己满意结果的可能性就会增加。


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