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现场管理与改善由管制图管制界限着眼点开始

时间:2020-05-25 15:08来源:未知 作者:admin 点击:
一、真正认识管制上限UCL/管制下限LCL 规格公差是製造单位遵守的準则,如果已经做在规格上限及规格下限的製品时,以製程平均值移动与标準差的关係推论,会有约16~20%的製品尺寸,

一、真正认识管制上限UCL/管制下限LCL

  规格公差是製造单位遵守的準则,如果已经做在规格上限及规格下限的製品时,以製程平均值移动与标準差的关係推论,会有约16~20%的製品尺寸,落在规格上/下界限处,抽样检验的结果,碰巧抽到落在这规格上/下界限附近的製品,而误判製程是好的,殊不知製程已经在大量产出不合格品;另外一个风险则是有可能发生「灰色地带」的製品,在工厂内量测时是好的,但有可能会因为环境温度热胀冷缩、运输过程的变异、量测方法的偏差(偏误)而发生超出规格的不良品,遇到这一个情况时,常常让品保单位感到困扰,很想改变生产作业员的品质意识,但苦无一个好工具说服製造单位。

  上述说明,是中小企业常常遇到的一个问题,只要符合规格製品尺寸落在规格上/下界限内,都算是合格品,然而随着客户对品质日趋严谨,满足规格充其量只能说是达到一个符合性的要求,没有预防及先知先觉,如果执行管制上/下界限(UCL/LCL),可以将落在灰色地带的製品尺寸,被〝透明化〞的显现出来,这就是管制界限的优点(如图一),不要小看这两条红色虚线,他有一个预防的功能,可以有效反应落在灰色地带的製品尺寸(3.5σ→4σ),提醒你要注意,警示你要主动关心超出管制界限的製品尺寸,有4M变异在发生(人员、机器,原物料、方法),只要专注于这4项的变因,进行根本真因分析(RCA),迫使製程改善,这就是「变异点」改善,如(图二)及(图三)说明。


【图一】

现场管理与改善由管制图管制界限着眼点开始

 

【图二】变异点分析与通报规则

现场管理与改善由管制图管制界限着眼点开始

【图三】

现场管理与改善由管制图管制界限着眼点开始

二、认识管制界限专注于「变异点」改善

  问题发生追究其原因,有其因果关係,什幺样的果,就有什幺样的变因造成,相对的;一个重大的变因则会造成显着的不好结果,让製程一时失去控制,无法正常生产。举一个例子: 现在国内中小企业招工不易,尤其是生产製造业如机械、铸造、零件车床加工、研磨、组立等工业,几乎招募不到年轻的从业员,多是二度就业中高年纪劳工,而现在几乎是外籍劳工在工厂作业(参考劳动部统计2014年国内约有50万外籍劳工),很无奈技术类劳力工作,几乎找不到年轻人到工厂工作,这是现在中小企业主心中的痛,很难看到70~80年代,国内技职学校应届毕业生,大量投入製造业的盛况。现在外籍劳工的作息,尤其中班(15:00~23:50)及大夜班(24:00~07:50)清一色是外籍劳工的天下,看不到台籍干部坐阵领导,大部份21:00以后的时间,台籍干部就下班了,在大夜班的生产过程中,如果人、机、料、法有稍一偏差不慎,则会造成大量的不良;举如外劳拿错图纸、规格看错、随意更动程式指令、随意更动夹持治具、模具、领错物料、随意更动机台作业、没有落实首件检验、自主检验等,只要一个变异,如领错物料,又凑巧看错规格,CNC电脑车床刀具就会撞刀,严重者整个机台底座、刀塔整个掀起,几乎让这台CNC车床整个停滞,光修理调整的时间就要14天以上时间,更甚者如果要等待关键零组件1~3个月时间,试想;製程有可能等待7天、14天或1个月以上的时间吗?应变措施採取紧急外包、更换机台作业,如果也没有适合外包加工商,多余的机台设备时,公司要怎幺办?如何经营下去?很严重的一件事情,不要小看一个变异点,他有可能是一个超级原子弹,引爆后,后果一发不可收拾。

  变异点的发生,几乎是有迹可循,历史的经验告诉我们只要尺寸设定在中心值,刀具磨损时就立即更换刀具,在作业前準备中,仔细确认图纸、版次、程式编程档的锁定确认、原物料尺寸规格确认、模/治工具调整妥善、量测仪器的配置、机台设备指定、作业标準书、检验规格书是否到位等,然而最重要的还是「人」,操作这项作业的员工,有无接受过操作训练、工安训练、有无通过内部资格鉴定,检验仪器操作有无通过品保单位训练及资格鉴定通过;只要能够一一仔细确认,这些变异大都会受到关注,作业员只要会主动关心,提醒自己自主品保,这些变异将会有效降低。如果是在动态生产过程中的变异点,则只有靠管制图的管制上/下界限,观察点子移动趋势变化,管制图上的点子是由製程抽样检验结果而来,在一定的频率内、抽取样本(n),如每2H一次/n=3时;指定产品品质特性,经过正常的检验仪器量测产出3个个别观测值,将这3个观测值加总的和除以抽样样本数,得到一个平均值统计量(如图四),将最大的製品尺寸减去最小製品尺寸,得到一个全距值,将这2个值点绘在管置图上,可以藉由每天、每一次的抽样量测结果统计量,观察有无超出管制上限或超出管制下限的点子,这些超出的点子,就是「变异点」,利用变异点分析,很快得就能找出关键的因子;接着再利用5why? or鱼骨图因/果分析,把握真因进行有效矫正,确认改善效果,有成效时在予以标準化。

【图四】

现场管理与改善由管制图管制界限着眼点开始
 

三、勇于执行管制界限不要让别人影响你

  製程管制有它的程序规则,不容许其它人不按照程序规则作业,否则製程很容易失控,产出大量不良品,实施管制界限是一个品德与製程精益求精务实的作法,试想大家心中都有这条管制界限的约束,只要发现有异常,快要靠近或超出管制界限时,心中的那一股道德感就会应运而生,告诉自己要勇于执行这项政策,有製品尺寸超出管制界限不要隐密不报,等到超出时再来编一个说词解释,而且是愈解释愈不清楚,愈对自己不利,这样何苦呢?企业中有遇到年纪较大的作业员,普遍存在对这两条管制界限的排斥与不配合,觉得太绑手绑脚,妨碍他们的正常作业,认为管制界限是一条罪恶线,做在规格上才是正常品,想起来还真是啼笑皆非,老员工自己的错误观念影响到其它作业者,这样就很不对,而现场管理者尤其是他的主管更不对,没有教导他正确观念,所以勇于执行管制界限,不要让别人影响你,对的事,就大胆的去作(Just do it),发现在管制界限有问题,勇敢即时反应出来,相信会受到主管的鼓掌,好好地讚赏你一番。

四、避免让管制界限成为现场对立的导火线

  上/下管制界限(UCL/LCL)宽度的大小,决定了製程的宽鬆度,太宽鬆的管制界限与规格上/下界限太接近,很容易失去它的功能,生产者觉得很轻鬆,没有太大的约束力;但是太紧缩的管制界限,很容易发挥他的功能,约束製程不能太轻忽4M的控制,但对生产者心理产生了一股压力觉得很痛苦,时常要注意刀具寿命更换、检验频率增加,对生产者来说觉得很不轻鬆,没有时间休息且压力大,只要有一个资深作业员带头反对执行管制图和管制界限的约束,不配合品管作业,品保(品管)单位到现场很容易被当成过街老鼠,更甚者大声咆哮、辱骂、摔东西等,这样真得很不对,变成品保(品管)与现场对立的导火线。

  为了避免上述情况发生,管制界限过程的拥有者,要有决心超越自我,勇于接受挑战,破除以前作业的不好习惯,导入正确的态度观念。而管制图管制界限计画的拥有者,要思考设计一个经济平衡点的管制界限宽鬆度,是3σ或是2.5σ或是2σ或是3.5σ或是3.09倍,这攸关製程的和谐与人力、时间、成本的诸多考量,很重要不能不谨慎。

五、现场改善由管制界限先着手

改善讲求效率,合宜的工具及优先顺序,有适合的工具,可执行、可操作、可量化,如此会很容易事半功倍,而实施管制图与管制界限是一个很有效率且非常有效的改善手法,套用五项修练的思考模式,现场改善先:

1.自我超越

2.改善自己的「心」与「智」

3.建立共识的管制界限

4.团队合作

5.学习型的组织一系统思考及顾客流程导向改善模式

  「人」是决定改善效果最关键的因素,只要打开他的心与智,激励他们超越自我,勇于接受挑战,藉着团队合作,大家朝着共识的管制界限,努力朝着这水準目标前进,有问题就马上改善,製程有了一个管制界限的约束力,相信改善是可以很容易的。

六、结论

  工厂现场管理,每天都会有一些无预警的变异发生,如何让这些变异不发生,惟有有效实施管制界限,界限的宽鬆与紧缩,决定现场改善的意志,只要观察製程平均值的偏移状况,以及管制界限的宽鬆度,就能发掘变异的瓶颈点,抓住重点有效改善。


【参考文献】

[1] 房克成、林清风,2012,管制图与製程管制,中华民国品质学会出版,台北。


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