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如何运用目视管理提升效能-设备稼动目视管理篇

时间:2020-05-21 15:48来源:未知 作者:admin 点击:
所谓目视管理就是利用视觉化的工具,以达到管理的目的。它是一种公开化和视觉显示为特徵的管理方式,综合运用管理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。本篇以如何运用目视

  所谓目视管理就是利用视觉化的工具,以达到管理的目的。它是一种公开化和视觉显示为特徵的管理方式,综合运用管理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。本篇以如何运用目视管理手法来提升设备的稼动率。

  一般企业为使管理设备之稼动,常见的是採用【图1】绿色「生产中」及【图2】红色「停机」目视管理看板,但普遍效果不显着,设备不必要的停止时间仍无法如预期的低减。以笔者之见,是对目视管理知识学习太少,了解不足,而设计时思考不周密,因此所设计出的目视管理手法水準较低,而导致无法达到预期的目的。

如何运用目视管理提升效能-设备稼动目视管理篇

以【图2】看板而言,当管理者看见此看板被悬挂时,应至少会想知道三件事:

「为什幺停机?」了解原因

「何时停机的?」了解停了多久

「何时可恢复生产?」研判产能损失,採取必要的行动

这些关键资讯完全无法由【图2】看板传达,必需找人询问,无法立即反应(採取行动)。相信许多企业的经营者、管理干部也有相同的体验。

目视管理的水準可分三等级:

1. 初级水準:有表示,能明白现在的状态

2. 中级水準:谁都能判断好坏(与期望水準的差距)

3. 高级水準:能引导立即採取正确的行动,以期不发生预期的损失,或使损失降低(将管理方法、异常处理等行动都设计于目视管理手法中)

  【图1】【图2】的仅是初级水準,资讯仅传达设备的现状,并无法促使立即採取进一步(直觉的或自律的)行动或决策,不如不用,即使不悬挂用眼睛看也能得看出设备有无稼动。有的企业会在设备上装设三色灯,也是一种设备稼动的目视管理方法,其功能和上述【图1】【图2】相同,但也仅止于目视管理的初级水準,若无搭配进一步的停机处理管理措施,也无法发挥更大的功效。因此,传达停机状态并不是重点,能传达可进一步採取行动的资讯,才是重点。

  运用资讯科技的力量是一种选择,在设备上装上监控仪器,然后连结到办公室的电脑(或大萤幕)上,设备的稼动状况一目了然,但此法必需花费不少的经费,因此大部份的企业都没有投资。笔者在职场近20年,经常运用目视管理于日常管理中,用最低成本及最短时间促使管理上轨道。接下来以笔者的案例供读者们参考。

  在中国大陆某日刚上班不久,老闆在工厂第二车间(全厂共六个车间,第二车间为24小时生产)的塑胶射出机台前大声嘶吼:「为什幺一半的机台”又”没开机?在管什幺东西?一群猪。技术员呢(跑去那里之意)?课长?…」。不一会儿,一群技术员、课长、组长、生管…等相关人等快速的来到老闆面前,老闆用更大声的音量,国语夹杂着更流畅的语言-台语,丝毫不给员工自尊的怒骂,车间裏除了老闆高分贝的声音外似乎没有其它声音,周遭的一切像是静止的,作业员低着头双手快速的作业不敢抬头张望;不相关的人在第一时间早已远离现场以免殃及池鱼;我则站在老闆身后(因我刚上班,老闆没指责我)看着他的演出,这是我担任此公司厂长上班的第一天早晨之情况。之前及往后,相同的剧情重複上演着。

事后笔者调查设备停机原因,包括换模停机、模具阻塞造成品质不良停机、其它因素造成品质异常停机、设备故障停机、未排产、生产前準备不落实而停工等料、新产品打样借用机台而未投产等,与一般企业会有的停机原因没有差异。了解了这些停机原因后,笔者採取三个策略:

(1) 第一时间掌握停机现象及原因:先让停机现象及原因显在化,能在第一时间即获得设备停机资讯。

(2) 控制或缩短停机时间:将停机分为正常停机(如换模)及异常停机(如品质异常)。正常停机予以控制,规定标準处理时间(最大容许停机时间),如换模不可超过90分钟;异常停机则予以高度关注,适时且经常询问处理进度,提供必要的人力或设备支援,以缩短处理时间。

  为此,笔者设计了【图3】至【图11】的目视管理看板,用A4纸张列印并护贝,用白板笔可重複书写,悬挂于设备靠走道侧之明显处。并仅于走动管理及和加强部门间的沟通协调;运用三现主义,在现场与部属共同解决问题;推动5S活动、绩效奖金制度、生产计划看板及备料看板等目视管理道具…等。上班后第三个月某日中餐,老闆问笔者一句话(台语):「廖仔,最近机台好像都没什幺停机,不知道是你的关係(管理因素),还是技术员的关係(技术因素)?」笔者当时笑而未答。

如何运用目视管理提升效能-设备稼动目视管理篇

如何运用目视管理提升效能-设备稼动目视管理篇

  【图3】至【图10】与【图1】【图2】的差异在于看板下半部的填写资料,使看板达到目视管理的第三等级(高级水準),能引导立即採取正确行动,以使损失降低。

以【图3】的换模看板为例,先规定标準换模时间,设备一停止生产即开始计时,由作业员填写停机日期和时间,以及加上标準换模时间后计画开始生产时间,并请换模技术员签名后悬挂。如此设计有几个目的:

1 由作业员而不由技术员填写悬挂是为防弊,避免技术员作假。

2 技术员签名,给予当责之压力。

3 管理者进行走动管理时,能由所填写之停机时间与当下时间即可知已换模多久,距生产时间还有多久时间,研判是否需提供人力支援,以避免超影响生产。

4 由生产时间可查核下批生产料品是否已到位(另建立备料目视管理方法)。

  【图4】至【图8】不同停机原因的目视管理看板,同【图3】的管理意义,只是看板书写的人员及当责签名的人或有不同罢了,同样是为管控(低减)停机时间,避免事态再扩大。以【图7】的待料及【图8】的未排产看板而言,要现场的班长签名,就是要去除干部认为那是採购及生管的事与我无关的心态,要积极的去协调,并做好调度与準备工作,让事件的损失降至最低。

  【图9】的打样看板,是为管控设备挪出时间给研发打样,研发人员是否有珍惜这段宝贵时间,承诺于这段时间即将打样工作完成,走动管理时即可看出,现场干部要随时依看板所记载时间去关心进度,若延迟开始或延迟结束,干部要随时採取必要之沟通及工作调度。之前无此看板时,看不出差异,研发根本不在乎到底设备停机了多久未生产。

  【图10】之正常运转看板看似普通但却实用,依开机时间即可知与生产计画之落差,以做后续工作调度安排;而依预定完工时间,可做为下批生产前準备之确认的时间依据。此看板用于计画的微调相当好用。

  【图11】为所有设备的总管理看板,性能及现状栏是用电脑打字印出后护贝,背后粘上磁铁,依状态可随时调整;圆形的图案为白板磁铁。预计换模前4小时在换模灯号栏位放上黄色磁铁,为管理重点,当换模完成时将黄色磁铁改为绿色;备料灯号与换模灯号使用方式相同;备注的红色磁铁代表实际状况落后于计画进度。由此总看板即可一目了然管理的重点为何。

综合以上,在设计目视管理手法时需把握下列原则:

1. 将问题透明化

  将各种已发生的异常或即将发生的异常明示,让相关人员及时进行调整和修正,避免已发生问题扩大,或让即将发生问题消失。

2. 谁都能容易判别差异

  不论谁都能经由传达的资讯容易地判别现状是好或坏、正常或异常。

3. 能促进配合与监督

  目视管理是为实现各种资讯的公开化,以促进作业人员默契配合、相互监督(提醒)。

4. 能产生解决问题行动的自律神经系统

  不仅传达讯息,还需能让作业者採取「标準的」解决问题之行动,建立工作的自律神经系统,无需管理人员现场指挥,即可有效地组织与解决问题目视管理的哲学是为促进「走动管理」的效果,在PDCA的管理循环中,管理者或监督者要每天到现场巡视,用「眼睛」发挥「check」的机能,亦即,监视并发掘Plan(目标或标準)与Do(实绩或执行)之间的差异。于是一方面指导部属,一方面採取改善对策(Action),直到实绩值与目标值(或标準值)一致为止。而目视管理扮演触媒的角色,以促进「走动管理」的效果。(本段参阅「目视管理实务」-陈青)

  总之,目视管理能发挥「资讯共有化、事态标準化、问题显在化」的机能,进而让相关者进行「事前管理(预知管理)」,以採取防患未然的措施,避免发生重大的损害。(本段参阅「目视管理实务」-陈青)


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