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5S与管理

时间:2020-05-20 16:09来源:未知 作者:admin 点击:
一、前言 当企业借重各式管理工具以提升营运绩效之际,中国生产力中心总经理 张宝诚却发现一个本末倒置的现象许多企业忽略了最简单、最基础的基本工5S。因为5S并非高深的管理工

一、前言

  当企业借重各式管理工具以提升营运绩效之际,中国生产力中心总经理 张宝诚却发现一个本末倒置的现象—许多企业忽略了最简单、最基础的基本工5S。因为5S并非高深的管理工具,造成企业「因善小而不为」的轻忽心态,常常推动一段时间后便无疾而终,而经营者与管理者并不以为意。张宝诚总经理认为,组织的变革启动必须由最基本的层面做起。促成员工积极承诺并参与企业转型的「内聚力」与「内驱力」,源自于日常工作的习惯与文化、环境的涵养。5S是品质与竞争力的源头,企业有必要重新审思并珍视5S的价值,让企业的竞争力赢在起跑点。【2009-07-20/经济日报/D2版/经营管理】

二、管理的基础

  5S是发现问题与全员改善活动的起步;透过5S的基础改善,提升产品(服务)的品质,进而强化企业的体质。

1. 5S能够养成"全员参与、遵守纪律"的良好习惯。有了这种基础,推行任何活动如QCC、ISO、标準化、TPM、KPI及TQM等,就更容易获得员工的支持和配合,有利于调动员工的积极性,形成强大的推动力。日本工厂向以井然有序着称,所以日本企业海外工厂的管理,推动5S为必要的管理手法之一,把秩序、纪律的观念灌输给所有人员(包含管理阶层),藉由有序与纪律,来提高生产效率与品质;笔者所任职的中国生产力中心虽然属于服务业,现在也还持续的推动5S活动;我们也看到加油站、工地等挂着5S的看板或标语,可见5S在管理上的重要性。

2. 笔者在辅导企业推动ISO、国家品质奖等活动时,帮其建立制度获得证书、或需要长期时间的推动,往往短时难以看到显着的效果,为了有立竿见影的效果,在初期都会推动5S活动,可在短期内获得显着效果,以增强企业员工与老闆的信心。

3. 5S是管理的基础,企业5S水平的高低,直接反映在企业的形象、营运的成本、产品(服务)的品质等,透过5S活动,从基础管理着手改进企业的体质,能达到事半功倍的效果。

三、5S的具体内容

1.整理(Seiri):层别管理。

‧要与不要物品的区分,清除不要的物品,如不良品、呆滞品、经年不用品或档案等。 生产(服务)过程中经常有一些剩余物料/资料、待修品、待处理文件或设备件等滞留在现场,占据了地方又阻碍流程,如果不及时清除,会使现场变得凌乱。

‧每週至少会用到一次的放在附近的地方,如个人的柜子,每月会用到1次的放在集中的地方,如单位共用的柜子,6个月到1年用到1次的放置在远处,如部门共用的柜子,1年用不到一次东西,经过一定的程序后原则上丢弃。

‧清扫用具的管理、防止漏/飞散等之护盖之研究。

2.整顿(Seiton):定位管理。

‧对整理后的物品要分别放置,排列整齐,即要将通道线、区域线、储位线画出,让定位记号明显表示出来,如画出机车、汽车停车格,汽机车才会摆放整齐。

‧儘可能不要用堆高机来运搬物品,改用各式台车来搬运或摆放物品,以提升效率。

‧仓库的先进先出管理。

‧竞赛活动举办。

3.清扫(Seiso):点检管理。

‧划分区域、工作分担,利用5分钟作清扫的动作(包含点检服装、扫拾地面、擦拭活动)并作清扫点检。

‧不正常地方以红单标示,作为改善的依据。

4.清洁(Seiketsu):标準化管理。

‧为维持结果须将整理、整顿、清洁的做法制度化,所以要建立5S的各项标準,如目视管理标準、颜色管理标準等等。

5.教养(Shitsuke):纪律管理。

‧透过一起做清扫、晨会、礼仪教育等手段,培养全员养成遵守规则与良好的习惯。

‧5S初期的展开容易,但要长期维持不易,除有制度的推行外,还须有相关的活动持续进行,如100%出勤週、标语竞赛、不落地活动等等。

四、案例

  A公司为设备组装厂商,因要申请国家品质奖,辅导的项目非常多,5S有基本的水準,但是很多配件的防护材料,在组装时都直接丢弃在现场的地上,所以造成生产时的现场非常零乱,要求丢弃物不落地,但现场人员认为不可能,笔者进而要求必须全公司推动5S活动,因5S是管理的基础,如5S没办法随时做到位,必须在下班(不作业)后,才能表现其水準,所代表的是基础管理尚有不足,好的习惯也未养成,要获得国家品质奖有其困难度,在得到总经理的支持,先以生产部示範展开5S的推行活动,其推行步骤参考如下。

1.推行组织

  设立〝推行委员会〞,由总经理兼任主任委员;下设副主任委员一人,由副总经理兼任;委员由理级主管兼任;执策中心二人;并设推动小组。

2.推行目标

  掌握现状并确定目标分别为(1)废料不落地(2)确保5S活动持续落实彻底实施。

3.划分区域

     为有效推行5S活动,将生产部编为数个竞赛单位,其编组以区域图表示,并指定人员负责各竞赛组之活动进行。

4.广宣宣导

  由最高主管召集公司全体人员做政策宣导,展现推行5S活动的决心,并在5S竞赛办法导入前,于XXX年XX月XX日,利用时间举办5S有奖徵答活动且举办5S有奖徵答比赛。

5.排定进度

  由5S活动推行委员会排定推行工作进度,在实施过程中并由5S执策中心,观察各单位推行之情形予以列述现况缺点并提供改善意见,分送各单位予以检讨改善对策之参考。

6.竞赛办法

  由5S主任委员具名公告5S推行活动竞赛办法。推行期间,为使全体人员真正了解整个活动进度,採二阶段方式说明(1)由策执中心召集各部门主管及各组组长,实施竞赛办法说明会(2)由各组组长对各组组员实施竞赛办法说明。对5S要求内容举例如下

(1)整理

‧现场摆放物品(如原物料、成品、半成品、余料、垃圾)定时清理,区分良品区或不良品区,将不良品用红色盒箱装盛或加注红单标示。
   
‧长期不用之机器、模治具加透明覆盖,并标示名称或编号。

(2)整顿

‧各项标示线,一般黄色(物流课成品仓库列外,标示绿色);暂放区看板标示;不良品、退货区红色,应明确并按标示区摆放。

‧润滑油、机油、黄油、清洁剂等用品定位放置标示清楚,并保持四周乾净。

‧各作业场所予于划分,并加注场所名称。通道、走道保持畅通,通道内不得摆放或跨越任何物品(如电线、手推车、材料等)

 (3)清扫

‧公布栏内容物满七日后,应即清除(除特殊公告例外)。

‧机具上之灰尘、油污等之清除及灭火消防用品灰尘清除。

 (4)清洁

‧工作桌、机器等保持乾净,长期置放物品、材料、设备等加盖防尘去鏽。

‧各区域油漆、胶带线条剥落,利用每月一起清扫时间修补。

(5)教养

‧遵守作息时间,并推动无缺勤竞赛。

‧工作态度良好,服装穿戴整齐。

‧使用治工具、公物后,清洁并确实归位。

7.一起清扫

(1)每日下工前5分钟实施清扫、机器擦拭、黄油润滑工作(2)每月第四週五下午5:00实施大扫除(3)每季最后一月第四週下午4:00实施大扫除、设备保养、油漆工作等。

8.红单标示

  安排时间实施生产部大扫除,将需要与不需要的物品予以区分,并将不需要的物品贴置红单,不要的物品经複核确定后,整理出不要品一览表,然后由委员会做讨论,须报废物品则依报废物处理程序办理。

五、结语

  5S强调实作,依照Plan→Do→Check→Action的管理循环,如案例A公司制订计画后,给与训练及广宣,让全员知道经营者的决心,及5S推行的内容与游戏规则,就展开行动,A公司因曾经推过5S但不成功,此次再推动时,先以生产部为示範,进而扩及全公司,并且在计画阶段作较完善的思考,然后去执行,在执行过程中检讨并且修正计画,因为有推动计画及改善成效,得以具体呈现5S管理的成果,以此作基础水平展开所有的改善活动,并且将过程资料留存,最后也顺利荣获国家品质奖的殊荣。  
     
参考文献:(1)2009-07-20/经济日报/D2版/经营管理


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