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中小企业迈向精益管理之实力

时间:2020-05-13 17:04来源:未知 作者:admin 点击:
壹、前言: 「管理」对大家来说是相当熟悉的名词,举凡生产管理、品质管理、研发管理、行销管理、人事管理、财务管理、资讯管理-----等等,各企业组织内的干部在进行各项管理活

壹、前言:

  「管理」对大家来说是相当熟悉的名词,举凡生产管理、品质管理、研发管理、行销管理、人事管理、财务管理、资讯管理-----等等,各企业组织内的干部在进行各项管理活动,并不断地转动PDCA) 管理循环轮,而在推动全公司品质管制(TQC / CWQC)的整体活动中,要配合方针管理、机能别管理与部门别管理组成一严密的架构,全公司员工全力以赴,改善企业体质,向世界一流挑战。

贰、中小企业在管理上的问题点

  部门别管理所要进行的各项业务以及工作细则都很繁杂,而且各部门间彼此也相互关连,环环相扣,若各部门(单位)没有认清自己的角色,而造成整体环节的运作失灵,则整个公司的营运将出现「杂乱」、「穷忙」、「停顿」,干部每天上班像似拼命三郎徒劳无功。譬如公司人事管理部门其职掌应包括人力资源开发、人事制度、员工奖惩、人才培育、员工谘询-----等,但人事单位却也跟其他单位反应公司薪资福利不好,而不能自主探讨薪资福利政策的问题点,提出解决的建议或决策,所以部门别管理要能上轨道的首要条件是各部门(单位)的「任务职掌」须明确。

一、制定部门(单位)的任务职掌

  所谓部门(单位)的任务就是公司所赋予该单位的角色,该单位所必需担负的使命,必需要做的、要管的业务,任务职掌明确才能让各单位有使命感,并与部门主管共同拟定具体的中长期目标;依据方针目标,提出重点业务的月计画,并将月计画展开到各主办的月计画、週计画,如此就能让全员了解重点业务是什幺,重点业务的执行由主管来领导,贯彻到基层员工,促成工作更活性化。

  同时,针对单位例行的工作,由主管展开到各主办的工作细则,并将工作细则的作业方法写成作业标準说明书,授权基层员工依据标準进行作业,主管定期查核并做好异常管理,协助部属解决重大问题;就是上级临时交办事项也必须明确表明所要达成的目标(目的、绩效、期限)及重点,这样才能顺利展开,分层负责达成预期目标。

  如何使任务职掌明确,除了组织的规划以及主管的认同外,部属的态度意识也是很重要,由单位主管依据公司组织规划原则制定任务职掌与职务说明书,让全员有责任感,自觉为企业中的一要员;主管授权部属,增强部属的责任感,公司要随时进行OJT( on the job Training)在职教育训练,让员工找到更适合的职位,自我尽责、打造精益,使工作意愿高昂,企业与员工才能共创价值。

二、迈向精益管理与改善

  任务职掌明确后,针对业务执行的结果如何管理,现场主管执着「好还要更好」的想法;譬如不良率昨天3%,今天控制2%,明天要求1%以下;若今天生产量10,000个,明天要求产量10,500个;------造成单位「体力」透支,必须藉着主管的「蛮牛强心剂」加班,才能达成,这对于体质不良的单位,大概没多久就会受不了,造成主管请辞,人员流动、设备超过负荷而故障;生产量太多,库存量增加,造成无效的浪费,所以管理必须推动「精益」与「改善」。

首先说明「精益」,就是要彻底消除企业体内的任何投入资源的浪费,以创造出更多的利益产出,使企业赚取更多的钱。员工推动精益的要领为:

  (1) 作业标準化的贯彻

  (2) 业务执行结果由基层人员就自主做好日常管理(每日、每週作业记录)

  (3) 每月主管彻底转动PDCA管理循环轮

  笔者在此以曾诊断辅导一家小型家电K公司(未导入ERP系统)的例子加以说明:生管的管理项目之一为请(採)购作业延误件数设定基準5件/月以下,因此要执行管好请(採)购延误的第一步骤就是订出请(採)购作业各流程的管理时效,制定标準化,让全体相关人员了解并依请(採)购标準作业程序执行,而生管主办员必须针对每件的请(採)购,依据查核点检查,做好每日(件)的管理,当有异常发生时,生管主办员必须进行应急措施,打电话追蹤採购询问厂商催促等,将延误消除,若有解决不了时,则必须立即呈报主管处理,主管针对当天的问题必须明确指示作法,部属依据指示作业,不能等到停工待料再来紧张穷忙。

  精益的工作,除了基层的日、週管理外,最重要的是,有没有定期作统计分析、检讨,主管每月月初应召集部属开会检讨上个月管理项目,若有在基準内,则授权部属维持作业;若是管理结果低于基準,则表示本月可能受某些异常原因影响,主管必须利用QC手法找出异常真因,探讨公司制度上有没有解决问题之对策或作法,以K公司生管的例子,请(採)购延误六月份共10件,经统计分析发现因螺栓与螺丝的延误件数8件就佔了80%,造成採购困难而延误,在这个时候,主管若没有追根究底,解决问题的决心,只要求生管员催料,而不会去探讨制度的合理性,像螺丝、螺栓这种材料库存列为C类零件,造成延误而影响到生产排程,再加上请(採)购费用的浪费,因此,好的主管一定会检讨请(採)购程序,提出修订意见;主管能彻底转动PDCA管理循环,维持实力非但做得好,而且会使水準略为提昇。

「改善」就是提昇实力,其要领有三:

    (1) 全员分担改善的工作

    (2) 依循改善历程及计画进行

    (3) 突破现状,找出新的改善案 (Know-How)

  主管在每季结束或年底时,应就改善主题与TOP高阶层确认后,将迫切需要改善主题与部属共同讨论,将问题展开为更完整的专案改善案例,改善的进行必须有计画性的进行持续不断活用QC七大手法、跨部门专业技术,运用QCC品管圈团体创造力深入探讨,突破现状,透过问题分析与解决,找出最佳改善成效。

  改善案实施效果很好,则必须检讨或修改该项相关标準,并纳入标準化作法,以提昇基準至改善后实力;若改善案实施效果不如理想,则应再接再厉,提出修正改善案,再试行并确认效果。

参、小结语

  在自由化、国际化的冲击下,中小企业迈向精益管理与改善活动在各单位内是持续不停的,公司内基层人员偏重在执行标準作业的规範,高阶层偏重在管理改善,而中阶层干部则同时并重,应适当制定出各部门(单位)的任务职掌,以及强化PDCA管理循环轮功能,动员全员脑力与劳力来改善,员工所从事的都是价值创造的工作,并能透过知识管理方式以及标準化程序,作为培育后进专业人员之用,以提昇企业经营体质,创造利润。

参考资料:

(1) 经济部中小企业发展杂誌 

(2) 日本能率协会顾问公司(JMAC)着--「工厂管理实务」 

(3) 工商时报


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