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以精益管理核心迈向台湾生产力4.0经管议题探讨

时间:2020-05-13 17:03来源:未知 作者:admin 点击:
前言台湾生产力4.0发展之简介 2015年6月4日由行政院生产力4.0科技发展策略会议整体说明简报提出,继美国2011年推出先进製造计画「AMP计画」,藉此重新取得国际製造竞争力领先地位;

前言—台湾生产力4.0发展之简介
  2015年6月4日由行政院生产力4.0科技发展策略会议整体说明简报提出,继美国2011年推出先进製造计画「AMP计画」,藉此重新取得国际製造竞争力领先地位;德国2012年政府推进工业4.0之『高科技战略』(High-Tech Strategy),藉此想让德国在解决世界面临之诸多课题时拥有主导权,提出工厂会解决全球问题之理念,带动起第四次工业革命;日本2013年提出「日本产业重振计画」,透过设备和研发之促投来重振製造业;韩国2014年提出「製造业创新3.0策略」,协助中小型製造业建立智慧化与最佳化生产程序及中国大陆2015年颁布「中国製造2025」,支持发展高端製造设备,促进製造业资讯化,以因应在全球生产製造朝资讯化、智慧化发展下,将量化生产进化为多元订製式量产服务模式,产业供应链加速垂直与水平数位化是竞争关键,强调能快速反应或预测市场需求,才是赢家。
  台湾自1982年,人均产值约118万元,政府成立自动化服务团,致力于推动生产自动化,带动工业之发展,为台湾生产力1.0之资本密集产业阶段;于1991年期间,当时人均产值约188万元,政府致力于推动产业自动化,带动台湾製造业、商业、农业及营建业等发展,为台湾生产力2.0技术密集产业阶段;于2001年期间,当时人均产值约284万元,政府除持续致力于推动产业自动化,更推出产业电子化,全面带动台湾发展自动化科技及企业e化等发展,为台湾生产力3.0创新密集产业阶段;于2011年期间,当时人均产值约497万元,虽然台湾具备拥有人力素质高、创新能力佳、ICT发展成熟、效率化管理及弹性灵活生产等优势,然而,面对全世界新一波之工业革命,加上物联网、云端科技及行动网路等发展,致府提出智慧自动化,以讯号感测、资讯处理、智慧决策及行动控制等,致力于人均产值倍增,特于本(2015)年启动了台湾生产力4.0智慧密集产业阶段。
  为此,笔者上一期以探讨企业如何应用精益生产及自动化之技术,在工业4.0之洪流中,参与协助政府之生产力4.0理念发表建议,本文期望够具体提出以精益管理为核心迈向台湾生产力4.0之观点,持续为台湾企业转型升级及提高竞争优势,提出以下相关议题之探讨。

以精益管理为核心迈向台湾生产力4.0课题探讨
  笔者于前文提出精益生产主要目的为唤醒过去以大量化生产之企业,提出一套因应多样少量化之製造业生产方式,重点在于突破过去传统思维之大量生产,让革新成为以顾客需求为导向之小批量生产方式,藉此能让製造业由上到下每天忙于处理不完的生产管理问题变为成功转型升级之精益管理企业;以下特别提出在精益革命一书中日本一家生产冷却器及气锅製造showa工厂,以3阶段之精益变革程序,让我们可以清楚了解生产力倍增及推动精益管理成为企业转型升级及面临危机之核心所在。
  第一阶段,面临百年老店危机:曾进行许多改革活动,但是仍然无效,开始上路挣扎实施小批量生产但却受到员工抗议,最后真正获得改善效益并且获得厂长的信任与支持,落实精益系统思考之价值、价值溪流及畅流部份,因而推动全公司精简活动。

  第二阶段虽经改善仍不见业务成效:产生思想上的矛盾,检讨经由精益产生的效益,开始有时间思考如何开创公司的业务,转型传统生产产品,开发高品质的相关产品,最后丢掉了2/3的原有产品,公司开始有竞争力的产品推出,公司也因而突破百余年的中央极权,实施为支持精益的新组织,朝向从硬体改善迈向软体改善,甚至将据点设置在中国大陆以更广泛开发市场。

  第三阶段发现虽然生产週期可以缩短很多,但接订单及排程仍然非常长的时间:开始採用多能功处理排程,展开后拉式精益革命思考系统,公司经过一连串的精益革命系统,精益成功案例产生的利润有存货降至1/4、空间降75%、人力减半、生产週期减半等,相信最重要的是让企业转型升级与竞争力的提升。
  台湾生产力4.0推动计画主要目标为每人产值倍增,在台湾中小企业占比为97%以上之特殊环境下,除了支持具备规模与成熟的中坚企业及大型企业,结合政府法人机构与相关技服业者,开发成为生产力4.0之典範与标竿学习展示点,藉此带动台湾产业发展龙头角色外。除此,笔者建议能以生产力4.0(生产力倍增)为发展目标,协助台湾中小企业从精益管理核心,以阶段性协助迈向生产力4.0目标,建构中小企业生产力4.0之精益供应体系等,对于台湾竞争力提升能更具实质意义。

以精益管理为核心之议题探讨
  根据台湾西门子郑智峰总经理分享,20世纪初美国推出汽车主要以大量生产方式对应,主要告知只能选黑色(漆比较容易乾),10余年销售达1,500万辆。反观今天的週遭环境如iPhone从2种颜色变成18种组合,让顾客在可以自行选择各种各样颜色时,消费者必然会挑出自己喜欢的各种颜色。在一般市场普遍可以做出标準化人工膝盖之际,西门子5年前已经做出符合自己的人工膝盖,其技术发展主要为先扫核磁造影(MRI)再转换到电脑补助设计及製造(CAD/CAM)资料,切销出适合患者个人需要的人工关节。
  郑总经理分享当今市场是减少上市时间、增加生产弹性、效率提高及技术的改变时代,为此形成新的商业模式及价值链改变是关键,如Google之前是名不经传,现在成为人人所依赖的网路辅助环境,Airbnb成为全世界自由行住宿所依赖之APP分享经济代表及特斯拉已不是单纯电动车,而是容易与现有电网连结之能源储存公司。
  以一个车厂作案例:西门子公司协助汽车生产厂从产品设计开始模拟流体力学、噪音分析、跑车排气声浪模拟及製造生产线的人体工学搬运等,把所有资料整合在一起后模拟生产状况要什幺样的硬体及可程式逻辑控制器(PLC)等,直接将模拟系统抓下来整在一起,运作时生产与设计的资料随时更新、利用製造执行系统(MES)系统让所有生产资料可以即时、可以快速的换线生产,完成顾客所指定之需求与服务。
  综合以上,从1913美国福特汽车设置第一条大量生产汽车生产线,1950丰田英二及大野耐一拜访美国汽车厂后,对内部宣布大量生产在汽车市场是行不通,主要原因为日本国内的市场小,车辆需求种类变成很多,以满足市场需求之多种少量生产方式不得不被认可,决定挑战大量生产方式,以市场导向,做出符合顾客需要之车种,小批量生产的时代因而来临,后来经由美国麻省理工学院(MIT)团队花五年时间研究其核心成功关键因素后,发展出精益生产,后来方渐渐从汽车业广泛应用于其他各行各业。
  其核心在于定义顾客期待价值、定义企业的价值溪流、建立最佳价值溪流、拉式生产流程及持续改善达到追求完美等五个步骤。实质辅导上主要是利用省人化生产线,导入製程改善分析技术,培养负责能力强的现场干部,藉此再以人字旁之自动化(省力智慧)进行机械作业串联与自动输送停止等强有力之机械技术,最后方可建立刚好及时(JIT)之生产体制,进行因应市场需求量及零换模损失作业等培养可靠的绩优协力厂,达到每人产值倍增及、大幅缩短生产週期及库存(零库存-设置供应站)等之效果。

结语—精益革新带来的效益
  日本知名顾问公司茂木社长提出,这是一个市场导向时代对应产品过剩的时代,很多产品做得出来未必卖得出去,甚至很多企业经常以库存资产变为资金的负担,但是,为什幺这幺多企业仍然找不到问题癥结?主要原因有以下:1.不重视现场陶醉在过去的成功,2.实施与人性背离的管理模式,3.对环境变化视为不可控制,4.凡事都依赖以往经验及系统、5.不愿面对营运上发生的问题,因此,不管问题出在哪里?只顾持续的生产,无论计画变更、机器出现状况、发生不良时,还能视若无睹,道理何在?究其原因主要缺乏观念意识!,关键因素有二,一为标準时间设定宽鬆调整标準效率就变好,二为增加库存就能解决缺货、待料及延迟等。为此必须要创造一个不只追求自动(働)化、无人化工厂,更应追求人性化工厂的智慧工厂:1.不一定要花钱的持续改善,2.创造较竞争对手优势的成本,3.以零缺点的品质努力进行改善,4.塑造全员奉献智慧脑力价值环境,因此,智慧工厂首重观念为创造智能化之工作环境与气氛文化,最后可以看到精益革新带来的效益:降低成本、提高利益,降低原料、在製品、成品,缩短前置时间提升準时率,缩减生产空间及投资,降低不良损耗及省人化生产方法等。
  在支持政府推动生产力4.0之际,呼吁台湾中小企业不要忽略在多样少量生产时代,台湾可以融合德国精密机械、美国资通讯及日本管理强项等各国优点,形成完整的中小企业生态体系(Ecosystem),让精益管理成为健全企业竞争力之发展基础,以资通讯科技扮演生产力4.0之成功关键,用生产力4.0推动产业高值化之未来,呼吁台湾中小企业能应用精益管理提升企业竞争力,持续迈向卓越经营。


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