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建立中小企业品质改善的核心

时间:2020-05-11 14:45来源:华昊企管 作者:admin 点击:
在进行中小企业的品质改善主要核心是什幺?是提升技术?购买新型的设备?还是建置新的系统?其实以上这些皆偏离了改善的本质,我时常以当年满清末年的自强运动以及日本的明治

  在进行中小企业的品质改善主要核心是什幺?是提升技术?购买新型的设备?还是建置新的系统?其实以上这些皆偏离了改善的本质,我时常以当年满清末年的自强运动以及日本的明治维新为例子来说明,当时中国的自强运动早日本的明治维新7年,投入的人力以及金额皆在日本之上,这两国的改革活动在同一年进行验证,也就是所谓的中日甲午战争,为何结果却是如此的悬殊?是当时中国的工业技术较落后吗?是中国没有购买好的军械设备吗?都不是,是当时的中国的制度以及营运系统上出了问题,所以当企业在进行改革,如导入工业4.0、智机化生产、软体系统的更新…等等,我都习惯问一句,你们的公司是在做自强运动还是明治维新?

  那企业经营品质改善的核心到底是在哪里呢?我认为是在系统制度上,如何落实系统制度,拆解到最后,就会发现维持系统跟制度的单位是在”人”。所以有人也会说品质改善的核心是改善人,但是我的说法是,要如何建构系统制度让人愿意改变?故想要改变员工有以下三个基本的系统制度必须建立起来:

一、让员工的动作制度化以及规範化(SOP制度明确化)

  很多品质问题说到底就是员工操作不规範造成的,这其实也是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多品质改善的案例其实都没有做什幺特别的技术上或是设备上的改进,就是规範和优化了员工的动作,所产生的效果就很明显了。

  所以,我们以后遇到品质问题的时候,不要把它看得很複杂,先从员工的操作动作入手。像我们有一次在解决品质问题时,不仅规範该企业工厂的员工动作,并且还规範到供应商工厂的员工动作,这一点是很多人想不到的。

二、推动相互检查控制机制(内部客户制度确实化)

  推动相互检查控制机制是就是对问题层层把关,进行隔离,并且互相检查要到位,这是非常有效的方法。这在六标準差的管理逻辑上就是把下一段的製程视为客户,把上一段製程视为供应商,对上一段製程的产品进行把关,提供适当的产品品质给下一段製程,这样可以让产品在製程上经过层层的监控以及改善,达到持续改善的效益。

三、排查问题点必须以「面」为考量,解决问题时必须以「点」为关键(改善观念基础化)

  我们做过改善成效较为显着的关键就是通过对品质问题进行排查,并且坚持每天进行排查,发现问题并且取得改善成效。但是要注意,查出的问题再多,都要一个点、一个点地去解决,同一个时间段,不要解决太多的问题点。我们还可以在生产某个产品之前,排查这个产品曾经出现过的历史问题,然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。

  要做好品质改善除了需要掌握以上三点之外,我们还必须要注意该怎样去改变人?在此我将历届的改善专案罗列以下五点重点说明:

一、要改变人,就不要把员工给妖魔化了,要相信每个员工都是希望改善以及解决问题的

  三字经告诉我们「人之初,性本善」,人的自发性以及自主性其实很伟大的,所以要相信员工是愿意把事情做好、做对、做的更有效率让主管认可他的能力的,为什幺会有问题产生?只是因为我们没有去做、没有去管,要相信改变问题其实很简单,主要是主管怎幺去诱发员工改善的动机?

二、在约束或者说规範员工时,必须在痛苦中坚持

  我们在做动作控制卡约束员工按照标準的SOP操作时,员工其实是很痛苦的,但我们还是一定要坚持下去。就像先前辅导专案一位主任所说:“我们之前也做过这样那样的改善,但不管怎幺规範就是没有用。那为什幺没有用呢?就是因为我们之前也没有严格约束员工,直到员工一旦受到约束就会觉得难受,也就跟着不配合,只要他们一不配合我们就没办法。所以,我们很难度过这一关。”当员工因约束而产生痛苦的时候,但是我们仍然必须要坚持。

  这就像当政府在推动垃圾分类、垃圾不落地或者限用塑胶袋政策时,我相信绝大多数的人,也觉得痛苦、不方便甚至上街抗议,但是直到挺过这阵痛期,我们就慢慢发现我们周遭的生活环境获得了改善,当时的痛苦改变也变成了美好的回忆并且成为我们台湾人良好的生活习惯,值得向外人炫耀。

三、我们既然已经在坚持中,就不要怀疑

  一开始在推行相互检查机制时,许多人为了不破坏多年的同事情谊不肯相互开单点破各自的缺失,或者开的许多缺失皆是无关痛痒的项目,这时候该怎幺办呢?在这时主管的态度就扮演着关键的角色,主管们可以对员工说:”你们若不相互开单,我就开你们的单。”这就像以前我常对IPQC稽核员常说的:”你们若是稽核不到问题,就代表你们有问题;产品如果有产生缺陷,就是我们的稽核制度有缺陷。”除非这间工厂产品持续维持在100%,多年下来没有任何一件不良品产出以及任何一件外部客诉,不然我们永远有改善不完的问题点存在,所以不要怀疑,我们永远有改善点。

  实际上管理没什幺对错之分。为什幺很多企业导入ISO、ERP、KPI……等等制度或系统后,对企业的改变都不大呢?主要原因是企业所约束的事情,在员工执行上并没有做到位,只是浅尝辄止。我们企业做事的习惯总是边做边怀疑边犹豫,总是边走边看。这时候决心很重要,我们要控制住自己的思想,必须不动妄念地做到位。

四、我们进行品质系统或是活动的改善并不是在改变事情,而是改变人在面对事情的习惯

  品质改善最终的结果其实不应该是体现在合格率的上升或是不良率的下降方面,而是体现在员工的改变上。因为品质改善的最终目的是增强员工的品质意识,打造企业的品质文化。

  不要以为只有先改变员工的品质意识后,才能改变员工的品质动作。品质意识是从品质活动中而来的,我们要先改动作,带来业绩,再改意识。所以,品质改善要针对员工的改变进行,注重各种会议、宣传和表彰,因为这些动作能形成一种氛围、文化,这样才能改变人。

五、在品质改善过程中我们一定要放弃固有的观念

  我们不要以为过去的经验就是对的,我们首先要让员工跳出这个误区,不要以为一直做的就是对的,要勇于审视自己,否定自己,这样才能去改进、去改善。

  其实说到底,我们所有的动作都不难做,难的是大家能不能做到以上五点。我相信我们的每个动作大家都知道,但在做动作的时候很多人的内心会产生很多念头,有这些念头都是人的习性所致,我们只要能够清除或控制这些习性,改善的效果就一定会好。
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