稳定的基础是成功实施精益生产的关键要素

精益生产极大地提高了许多制造企业的竞争力，为客户创造了更大价值。此外，令人振奋的消息是很多企业掌握了精益的精髓思想，并将精益向非生产领域推广，如应用到产品开发、采购、价值链管理以及工程方面。
尽管精益的实施拥有各种成功案例，然而我拜访的许多公司在最初实施精益的过程中还是遇到了障碍。他们想推行流动生产，却动不起来。精益进展缓慢的原因有很多，例如：领导力不充分、资源不足、没有管理者承诺等等，但是最容易被忽视的是在精益运行中缺乏“稳定的基础”。简单地说，因为关键设备有故障所以不能形成流动。

丰田早期的困扰

大野耐一先生，作为精益生产的总设计师，在1950年与1955年期间在日本丰田汽车公司开发了精益生产的核心要素。在这5年的学习期间，大野耐一先生在他管理的以设备为主的生产车间进行各种试验。在他的领导下，一些关键的概念，如节拍时间、工序流动、标准化工作、快速换型以及基本的拉动机制都进行了尝试并取得成功。
令人遗憾的是，对于大野耐一先生所做的实践几乎没有留下任何文字记载。现在我们只是听到关于精益生产的成功故事和丰田生产方式（TPS）中令人印象深刻的精髓。通过与已经退休的丰田执行官的访谈交流，我了解到建立精益基础的困难一面。

这些评论如下：
“我们的模具换型流程太恐怖了，大部分换型都会花费一到两个班时间才能完成，而且首件产品质量很少合格过。”
“我们的精密机床都来自于德国和美国。最好的运行效率为50-60%，我们还面临着外文资料语言障碍和从海外购买备件的问题”
“我们从没有在需要生产的时候就拿到需要的零部件，会经常出现材料短缺、总是制造很多不合格的产品”
“我们的员工只想在一台机器上以自己的节奏工作。在工序之间有堆积如山的半成品，因为机器速度和客户需求（节拍时间）根本不匹配”
实施精益应该从丰田的这些早期问题中得到启发。实施大的变革和改善从来都不是一件容易的事。从丰田经历的困难中我们学到的是，转型的初级阶段需要有稳定的基础，之后才能成功应用精益的更复杂的元素。

精益实施的顺序
丰田非常不情愿发表他们总结的所谓实施精益的正确方式。这些不情愿是基于人们都有一种倾向，就是想寻找捷径或者从某处剪切、粘贴答案，而丰田的高管们一直坚持TPS/精益是一种思考系统，实践者们最好“在做中学习”。
著作发表时,有丰富经验的丰田人表示：“顺利实施精益，是需要一些前提条件的”。包括如：设备运行几乎无故障、可以及时获得高质量的材料及非常完善的生产管理水平。这些直到今天我认为也是企业面临的主要问题。

显然，如果我们等这些问题全部解决之后再实施精益，我们将永远不可能开始。实施精益的某些要素可以消除一些问题，因此，我们有一个顺序问题-----你要从哪里开始？

一个线索来自于丰田在它的新的海外供应商的工作方法。丰田生产咨询人员遵循（但不武断）一种实施框架来帮助供应商建立稳定基础、改善工序流动、按照节拍时间生产、开发拉动系统以及均衡生产。实际上，实施顺序与大野耐一在50年前说的话相吻合，那就是“从最需要的点开始”。对于许多生产企业，这就意味着在达到完美的流动之前，一定要打好稳定的基础。

稳定的基础

什么是“稳定的基础”，指的是在人力、机器、原料、方法---4Ms方面有可预测性、持续稳定。对于这些生产的每一个基本支柱（4Ms），丰田都竭力建立一种持续的可预测性的流程，之后才会引入流动、节拍时间等等。
原因很简单，没有设备、人员基本的保证，你不可能让生产达到完美的流动或者按节拍生产。例如，要想按节拍生产实现完美流动需要机器运行效率达到足够高的水平才可以，对于其他支柱，也是一样的道理。
你如何知道运营的稳定是否足够？答案取决于你是否有能力满足一些关键需求
设备是否有足够的正常运行时间生产来满足客户需求
原料是否每天都可以满足生产需求
是否有足够多的训练过的员工能够处理现在的流程
是否有一套工作方法，比如基本的工作指导或者标准到位
上面的任何一个问题，如果答案明显是“否”，那就停止前进，停下来解决问题。想尝试通过没有训练的员工、薄弱的管理、不足的供应来连续生产满足客户需求，只会带来灾难。

反之，也不能以上面的问题为借口裹足不前。请记住，为了满足客户需求，并不是要求设备完美的运行就能达到。例如，装配的节拍时间为60秒，你的上游设备工序循环时间为30秒，那么只需要有一些库存作为缓冲，你的设备运行效率略超出50%就可以，这样就可以建立一个更好的生产流动，按照节拍时间生产。这一原则同样适用于4Ms的其他方面（原料、人员、方法）。例如，如果一条生产线需要8个人，但你一直只有6个受过训练的人，那么你就存在基础不稳定的问题。

如何达到稳定

要建立稳定的基础，你需要专注于4个支柱即4Ms
1. 人力
稳定的基础源于训练有素的员工。幸运地是，员工非常了解他们的工作，否则，我们就会有大麻烦。在50年代，丰田学到了一些关于如何提高员工技能和能力的基本技巧，特别是他们引入了美国二战时期使用的“一线主管技能训练”（TWI）项目。这一项目包括三个模块----工作指导，工作改善和工作关系。每个模块都是10小时课程，培训主管实战管理技能。
工作指导（JI）是培训主管如何计划生产所需要的资源、如何为指导进行工作分解、如何指导员工安全、正确、高效完成工作；工作改善（JM）是培训主管如何分析工作以及在自己能控制的范围内实施小改善。也就是考虑每个活动是否能改善。主管学会质疑为什么每个活动用这种方式进行，是否可以进行去除、合并、重组或者简化；工作关系（JR）教授主管如何尊重下属的个人差异以及如何解决工作现场基本的人际关系问题而不是忽视它们。
这三个模块共同帮助主管创建一个有标准、有纪律、公平的工作团队。50年之后，这些TWI课程和TWI课程中提到的基本原则为丰田培训主管和员工奠定了基础。

2、设备
你或许不需要你的设备完美运行，但你必须知道你的客户的需求、工序能力以及实际的平均产出。
丰田使用一种最基本的文件----工序能力表来衡量一个工序的真实产能。如果你知道工序的理论产能，并且实践产能满足客户需求，这样就没有问题。如果实际产能不能满足客户需求，你就存在最基本的设备稳定性的问题。
例如，如果客户需要每班700个产品，而你的实际产出是500个，尽管设备能力是1000个，你还是需要更多的设备运行时间。
有案例显示，大野耐一先生曾经让员工站在有问题的机器旁边8个小时，整整一个班，记录一个小的时间段（例如15分钟到1小时）的实际数量和计划数量。在一个班结束后，所有的损失和确定的实际原因做成柏拉图。如果有必要会召集举行简短快速的会议，制定改善计划。这就是丰田的“现场管理”（Gemba）.
3、原料
总的来说，精益的目标是减少浪费、缩短交货时间。正常情况下，这需要减少价值流中的库存。然而如果你的基础不稳定，在短期内你需要在某些地方或某种情况下提高库存。原因是，有些工序可以一个一个或者小批量生产，然而对于批量生产，当你在生产其他产品或者更换工具时，你不得不需要一定数量的库存。
你需要的库存包括丰田所谓的循环库存（满足平均需求以及在前置时间内补货的库存数量）、缓冲库存（满足下游和客户需求变化的库存数量）、和安全库存（你现在存在的补充次品或者设备停机的库存）。在不稳定的环境下如果这些必需的缓冲库存、安全库存不足会影响生产线效率。
在丰田关于这个话题我得到两点建议。第一点，不是所有的库存都是浪费。只有你的库存多于工序运行所需才是浪费。第二点，存在库存是工序有问题的症状，解决了问题，你就可以减少库存。
4、方法
最后，要达到稳定的基础，需要有标准的生产方法。在这里关键点是标准的定义。标准的正常定义是做事的规则或方法。人们通常不被鼓励去质疑或者改变规则。我经常听到的一句话是“我们这样做，因为这是公司的标准”。
在丰田，标准的定义有些不同。一个标准是“用于比较的规则或基础”。标准仅仅是衡量我们某件事做得如何的一个工具，并且指出我们想什么时候进行改变。精益思考指的是改变工作方法，目的是消除浪费、进行改善。标准是我们用来衡量、比较变化，这样我们就会知道新方法好还是不好。
这些改善思考方式从员工第一天加入丰田就开始灌输，已经根深蒂固。每个人都被鼓励进行改变。然而，这些变化只有比原来标准更好、被实施、被保持，才可以被称作持续改善。
总结
在丰田，在4Ms下面还有很多其他稳定基础的要素，例如,方法可以展开，包括5S、可视化控制、标准工作图表以及其他简单工作管理工具。我们也可以加入第五个M,即测量。
最后强调的是：像我们许多人一样，丰田曾经为建立精益生产特别努力挣扎过。在此过程中发现，在实施精益的其他要素之前，你一定要有稳定的基础，就像我们要跑之前一定要先学会爬和走一样，公司在实施完美流动拉动之前需要提高他们基础的稳定性。