安硕案例：消除办公室浪费，靠什么

早上6点55分，我快步走下人民广场的过街天桥，班车候车点就在前方，目测距离不超过200米。这时候，手机响了，是安硕文教的倪先生。“你好，倪先生。我正在下天桥，马上就到车站了。”为了避免倪先生焦急，我不等他开口就抢先报告了自己的位置。

走到车站，我与倪先生打了招呼，抬手看了看表：6点58分——距离班车到达的时间还有12分钟。“我们的班车很准时，”倪先生笑着说，“我们通常都会早到一会儿等着。”

“我听说，每天班车出发和到达的时间都会公示出来？”我问。

倪先生点了点头：“是哦。正因为这样，现在大家都比较守时了。”

果然，7点10分，班车准时到达了候车点。这时候，上班高峰还未到来，班车很顺利地开上了一路畅通的髙架路。安硕文教用品（上海）股份有限公司坐落于距离市中心约50公里的青浦区，可以想象，若是有人迟到5分钟而导致班车陷入上班高峰的滚滚车流,那么班车最终到达公司的时间恐怕远远不止晚了5分钟——半个小时都是有可能的！

在向我推荐安硕文教这家企业时，精益中国创始人赵克强博士反复强调了他们在解决班车迟到问题时所采取的高明办法：“数据很重要，不需要去责备迟到的人，只要把每天每部班车到达每一个站点的时间，以及出发的时间全部公布出来。久而久之，自然就没有人迟到了。”

除了班车问题，赵博士还向我介绍了安硕在办公室精益方面的一些做法，这正是吸引我想要去安硕釆访的真正原因。因为我曾经在一本精益专家的著作中看到过这样一句话：“在一家制造型企业，90%消除浪费的机会存在于直接的制造运营部门之外，而不是在生产车间中。而且麻烦的是，这些‘办公室过程的浪费’不光数量多，而且很难消除，原因很简单，因为这些浪费很难被发现。”

举个简单的例子。新员工入职第一天，需要在人力资源部办理相关手续。如果负责这一工作的HR经理在新员工到达公司之后才开始准备相关文件，那么新员工就必须坐在公司的某个角落耐心等待，这算不算一种浪费？为什么不能提前准备好，等新员工一到公司就开始办手续昵?其中很大一部分原因在于“习惯”——以前一直就是这么做的，没有人提出异议，也就根本不会想到要去改善。

在我们的工作中，类似这样的习惯实在是太多了，很难被发现，也很难消除。那么，安硕文教是如何将精益理念应用到办公室中消除浪费的？坐在班车上的我已经按捺不住，想快些到达安硕一探究竟了。

企业文化主旋律：开放、协作、精益

安硕的办公室设在一幢三层小楼里。与我们通常见到的办公楼不同的是，安硕的办公楼不设前台，办公室里也没有隔断，办公桌按部门摆成长方形，大家围坐一圈。看到我的惊讶后，国内市场总监乐先生对我说：“我刚到公司的时候也很不习惯，但是我们的总经理说，这种开放的布局可以让大家更好地沟通、协作，共同改善。另一方面，对管理者来说也更容易接近一线员工。”乐先生挑了挑眉接着说：“事实证明，这样的状态正是我们大家都想要的。”

在没有隔断的办公室里办公，的确更便于沟通、交流。然而，在此后的釆访中我发现，对安硕而言，开放、沟通、协作、改善并不仅仅体现在形式上，它们已经成为永恒不变的主题词，融入了每一位员工的血液。

谷歌平台共享文件  在安硕开放的企业文化形成过程中，Google Docs功不可没。早在2009年，安硕就开始尝试在Google Docs上共享一些公司的运营文档，结果很快发现这不仅能帮助员工更好地分享信息、相互协作，而且能够做到员工随时随地共同编辑、修改文档内容——这对于正在推行精益思想的安硕而言是个极好的平台。

随着办公室精益的推进，除了一些需要保密的人事财务数据外，安硕将绝大部分文件都放到了谷歌平台上。例如公司的用车登记表。通常情况下，各部门要用车的时候会找行政部协调，如果负责的同事恰巧不在，用车安排就会被耽搁。现在平台上有了这个登记表，所有员工都能实时看到公司四辆车的使用情况，即便不通过行政部，也能自行使用、调配，当然前提是要在登记表上做好记录。

再比如，在平台上有一张间接物料请购单，所有部门购买的与生产物资无关的物品都在这张表上体现。员工有购买需求时，就自行在这张表单上录入信息，相应的部门领导直接在上面审批，然后釆购员按照审批结果着手釆购物品。这中间不仅省去了纸质申请、审批的繁琐流程，减少了浪费，效率更高，更不容易出错，而且也便于财务部门及时进行数据统计。

可以想见，当大部分工作流程都能够通过网络平台做到实时、可视，中间必然省去了诸如互发邮件、打印、签字等步骤，单是节省下的纸张成本就是个很可观的数字了。

不拘一格用人才安硕文教是全球领先的铅笔生产企业，年产量达到1,800万罗 (注：罗（gross),计量单位，1罗=12打=144个。)，是中国产量第二企业的近2.6倍。采访前，当我看到这组对比数字时，不禁想：要管理这样一家公司，需要多少高学历、高技术、高智商的“三高人才”呢？然而，与安硕的员工聊过之后才发现，这家公司的用人策略真可谓是“不拘一格”。

营运经理曹女士在安硕工作了12年，最初进入公司的职位是总经理助理，主要负责为总经理订机票、酒店，安排会议等工作。总经理发现了她在组织、协调方面的能力，2008年把她调到生产计划岗位，随后又把生产、物流、维修、釆购、质量、设备等工作一点点交给她，如今，曹女士已经成为负责上海工厂营运的经理及江苏铅笔板厂的厂长。外销客服主管金女士也在公司工作了11年，她从行政职员的工作开始，通过公司内部招聘，成为外销部的单证员，然后又一步步被提拔成为客服团队的负责人。

回顾自己在公司的发展经历，金女士感受颇多：“公司给予员工的机会很多，而且也为大家提供了丰富的培训。更重要的是，所有的工作都是在开放、公平的文化下进行的，谁能胜任哪个岗位，表现如何，这些大家都看在眼里，而且有数据说话。”金女士所说的“数据”，指的就是谷歌平台上公司的各种文件、表单。这样开放的企业文化，使得像金女士这样初登管理岗位的新人不会感受到太大的压力，他们所要做的就是将精益的理念灌输给团队，带领大家不断改善。

通常，企业会将诸如过量生产、等待、过度加工、返工等列为既增加运营成本又对客户毫无价值的浪费。然而在如今“人才就是核心竞争力”的时代，不少企业往往对人才的浪费视而不见。可贵的是，安硕文教在开放的企业文化下，通过内部招聘、转岗等一系列举措，完美地实现了人尽其才。

流程化、规范化、可视化

安硕文教在谷歌平台上建立的，除了像班车运营时间这样的数据记录表单外，大部分是各部门日常工作的流程与规范。而这些流程与规范的梳理，花费了大家不少的时间与精力。“在完成本职工作之余，还要将琐碎的工作梳理成白纸黑字的规范，并且所产生的效果又不是立竿见影的。可想而知，那时候所有人的压力都特别大。”国际客服销售部经理毕女士说。

不断梳理，不断改善  那么，这些被梳理出来的流程与规范究竟琐碎到什么程度呢r行政部门订机票的流程，从找哪一个代理商开始，一直到机票订好之后向相关员工发出的确认邮件，再到其出差行程前一天的提醒邮件，都有统一的规范。再比如，客服人员在回复客户邮件时，有标准的邮件格式，这样就能确保客户提出的所有问题都能回答到，不仅提高了沟通效率，也减少了犯错的概率。

看到这里，大家或许会产生一些担忧：将工作流程和规范制定得如此详细，是否会抹杀员工的创造性和积极性？事实上，这个梳理的过程在安硕始终没有停止过，因为精益思想中的改善原则已经成为了安硕每一位员工的行动指南。

例如迷你办公室（mini office,MO)（注：2013年，安硕成立了两个迷你办公室，旨在将接到的客户订单转化成可供工厂生产的信息，是由客服、工艺、采购、船务等人员组成的跨职能团队。）的会议记录。最初的版本只是罗列了客户到公司开会的信息，后续该由谁跟进执行，谁检查完成情况都不明确。发现问题后，MO对会议记录的模板进行了改善，加入了会议时间、会谈内容、执行人以及完成时间等项内容。再后来，大家又发现了新的问题——第二版的会议记录仅仅是记载了会议的过程，却无法呈现会议所要达成的目标以及后续跟踪的状态等信息。于是，改善后的第三版模板诞生了，着重于客户来会谈的目的，为了达成这个目的需要准备哪些资料，会谈的递进过程是怎样的，后续执行的各个阶段又是什么样的。随着新情况的发生，这个会议记录还会出现第三版、第四版、第五版……

行政部主管小黄跟我讲过这样一件事：有一次在为一位外销经理订机票的过程中出现了一个差错，小黄给他订的机票比他在目的地国家的签证早了一天，这就意味着这位外销经理虽然下了飞机却无法入境。事后，小黄仔细梳理了订机票的流程，在确认机票信息的邮件模板中加入了签证有效期的提示信息，这样就避免了错误的再次发生。

按照公司规定，每位办公室员工每个月必须提出两个改善。同时，在每天的工作时间中，普通员工要有10%的时间用在改善上，主管则有20%的时间用于改善。据统计，2014年6月份，行政主管小黄一个人就提出了108个改善，而从她自己的工作日志中统计，她每天投入改善的时间几乎占到了30%。用小黄自己的话就是，“如今，精益在我身上已经潜移默化了，甚至在家里我也会用改善的原则纠正孩子的学习习惯”。

工作看板前开晨会  在谷歌平台上公开公司文件最大的好处就是实现了员工之间、部门之间的实时共享。然而，在员工服务部经理林女士的心里，光做到这样的共享还不够：“人力资源部是精益文化的主要推动者。可是我跟大家讲了这么多精益的理论知识，自己做到了吗？又该怎么做呢？”在这方面没有先例可供参考，于是林女士决定从办公室工作看板开始尝试。“因为当时尽管公开了公司的工作文件，但是每个人还只是坐在电脑后面工作，对于管理者而言，员工们究竟在忙些什么始终无从知晓。”林女士解释道，“如果能够通过工作看板将每位员工每天的工作内容呈现出来，那么就能更清晰地发现改善点，同时也能有效解决工作量不均衡的问题。”

于是在安硕的办公室内，以部门为单位，树起了各自的工作看板。每天早上，每一位员工都会将自己当天的工作，按照不同内容填写在不同颜色的标签上，钉到工作看板中自己名下的那一列中。随后，部门领导就召集大家开晨会，把每个人的工作安排过一遍，看看是否有优先顺序需要调整，或者需要工作量少的员工帮忙分担的情况。

通过看板可视化工作内容，其实是将安硕开放、公平的文化往前推进了一大步。“刚推行工作看板的时候，会出现很多有意思的现象。”林女士回忆道，“有的员工名下贴满了标签，有的员工却只有一两张。这其实给管理者发出了讯息，要么就是工作安排不均衡，要么就是员工的工作能力不匹配。”慢慢的，各部门领导或多或少体会到了工作看板的好处——谁工作得最勤奋，谁的能力有所欠缺，谁在偷懒捣糨糊，看板上一目了然。

最初开晨会的阶段，部门经理差不多要花上三四十分钟的时间，为员工做培训，讲解怎么做改善、怎么提高效率、怎么把工作流程标准化，同时还要即时解决员工提出的各种问题。随着时间的推移，晨会的时间不断缩短，这说明安硕各个部门的工作流程正逐渐被理清、理顺。在采访中，毕女士和金女士都着重强调了晨会上员工提出的频率较髙的问题。她们说，“如果某个问题经常被团队成员提出来，那通常说明其中存在两个改善点，一是标准化工作没有做好，二是培训不到位。所以，我们就会根据问题建立工作流程和标准，或者是对现有规范进行改善，然后着重对大家进行培训”。

交叉培训育人才  设立工作看板的目的之一是为了实现不同岗位之间的工作均衡。例如，每月1日～5日是人力资源部的小汤和小史最忙的时候，其间，除了常规必须完成的工作外，结薪往往要耗费她们不少的时间。这时候，如果其他同事能够抽出时间搭把手，不仅能解决工作不均衡的问题，也便于财务部门后续及时进行结算。为了达到这个目的，安硕在各部门内开始推行交叉培训。

与通常理解的培训不同的是，安硕的交叉培训由员工自主发起，自愿参与。因为所有工作流程和规范在谷歌平台上都能够找得到，所以想要学习新技能的员工只要对照着相关文件，跟着“师父”实操几次，通常就能掌握相应的技能。并且，对于这项技能掌握情况的评定也完全由员工自己说了算。工作看板上每项工作的标签下方，都有几个被分割成四等分的圆圈，每个圆圈代表了该部门的一位员工。四分之一圆被填满颜色代表该员工开始学习这项工作技能，半圆被填满颜色则表示他初步学会了但还需要指导，四分之三圆被填满说明能够独立完成该项工作，而满圆的话则意味着他可以培训其他人了。以结薪这项工作为例，通过交叉培训后，行政部的小黄、小王就能抽出时间帮忙，使得薪资制作时间从原来5～6个工作日缩短到了2个工作日。

若是在其他公司，要调动员工的积极性去指导和学习新技能或许是件难事，然而在安硕，早已形成了良好的学习氛围。早在2010年，安硕就将每周一、三、四、五的下班时间由16:30提前到16:00,这样可以错开下班高峰，员工到家的时间比原先提早近1个小时。同时，将这四天节省下的2小时挪到周二，将周二的16:00～18:00定为办公室员工的学习时间。最初是由HR组织全体办公室员工进行学习和交流，后来变为以团队、部门为单位或者是跨部门开展的培训。再后来，当工作看板、晨会和交叉培训都步入正轨后，安硕干脆取消了周二的学习时间，而大家仍然可以在下午4点准时下班。乐先生对公司下班时间的规定颇感自豪：“通常大家下午6点之前肯定就能到家了，这样就有充足的时间陪伴家人、做家务或是休息。而对于公司来说，为什么一定要形式主义地规定8小时工作时间呢？如果大家能在更短的时间内高效率地完成工作，岂不是更好、更人性化？”

团队合作式的奖励机制

如前文所介绍的，在开放、协作、精益的企业文化下，将每一项工作都流程化、规范化、可视化，再通过晨会和培训实现不断改善、消除浪费，安硕文教为我们展现了一幅近乎完美的办公室精益的画卷。之所以说其是近乎完美，是因为在这样的机制下，仍无法确保每一位员工齐心协力，劲往一处使——大家努力的方向究竟在哪里？

为了解决这个问题，在2013年，安硕开始尝试将公司战略层层分解到部门以及每一位员工，这样员工之间、部门之间都知道其他同事或部门正在做什么，也都明白自己每天的工作能为公司贡献些什么。

将组织战略分解为管理目标的做法并非安硕独创。早在1954年，管理大师彼得•德鲁克（PeterF · Drucker)就在《管理的实践》一书中，提出了目标管理（management by objectives, MBO)的主张，随后在《管理-任务、责任、实践》一书中进行了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据目标的完成情况，对下级进行考核、评价和奖惩。

无论是德鲁克的MBO理论、日本丰田公司的战略部署（HoshinKari)，还是平衡计分卡（Balanced Score Card),都是为了将企业战略目标分解落实到具体员工的身上。然而安硕的战略分解，釆取诸家之长，有其独到之处，既重视流程，又重视员工培训，并且提供公平、开放以及团队协作的平台。

2013年开始，由于安硕的企业文化已经从过去的明星员工模式转变成了团队合作模式，于是，公司决定拿出营业利润的10%与所有员工分享，将这部分金额除以基本工资基数所得出的百分比，就是每一位员工所能得到的部分。对于这种团队合作式的奖励机制，安硕有着自己的考量：随着办公室精益的推进，所有的工作都已经标准化以及可视化了，每一位员工心里也都十分清楚自己所要达到的标准是什么，只要努力做就行。当然，如果通过改善有了新的标准出来，员工

个人也可以进一步再努力、再完善--这样不断改善的循环机制，对于安硕的每一位员工都是适用的。

林女士说：“我们不鼓励明星员工，而是希望所有人都能够一起朝着公司的战略目标前进。这中间有一些人会做得格外好，那我们就会给他更多的机会；有些人会有所欠缺，我们也有充足的培训来帮助他。团队的绩效取决于最薄弱的地方，而管理者的责任就在于提升它，而非放任它。”如果看过前文的介绍，安硕在目标管理的基础之上，决定釆用团队合作式的奖励机制，也就不难理解了：开放的文化下，每位员工的工作表现完全可视化；协作的文化又在每位员工的工作表现之间添上了千丝万缕的关联；而精益的文化则使得这些关联有了改善的动力——开放、协作、精益就像三个相互咬合的齿轮，推动安硕公司不断前进。

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16点整，安硕的班车满载着员工准点驶出公司。果然如乐先生所说，一个半小时后，我已经坐在家中的饭桌旁，甜蜜地陪家人一同晚餐了。回想这一天的釆访经历，我觉得安硕人的每一天似乎都过得特别充实：上班时自己的工作、同事的工作、各种改善都做过；下班后回到家，各种温馨、幸福也都能实实在在地体会到。这一切都得益于开放、协作的企业文化以及精益思想在办公室中的有效运用。

那么，你的办公室中隐藏着哪些浪费？

像安硕那样，试试用精益的思想和方法，找出它们，消除它们！