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看贾国龙如何用精益理念打造“酷”西贝

时间:2015-08-31 14:13来源:未知 作者:admin 点击:
微软的盖茨,苹果的乔布斯,脸书(Facebook)的扎克伯格,都是大学退学创业,但中国的著名企业家中却极少有这种故事。西贝餐饮集团的贾国龙先生,是我所知道的唯一例子。他于上
微软的盖茨,苹果的乔布斯,脸书(Facebook)的扎克伯格,都是大学退学创业,但中国的著名企业家中却极少有这种故事。西贝餐饮集团的贾国龙先生,是我所知道的唯一例子。他于上世纪80年代考上了大连水产学院,却在上了不到两年就退学创业,拉开了西贝故事的序幕。
 
西贝莜面村是我过去五年里光顾次数最多的餐饮品牌了,不仅因为他们的浦东金桥店离我家很近,而且他们的菜品和服务质量也让我比较满意,价格也适合家庭和朋友小聚,所以一再前往。在西贝,我还能常常看到一些精益的“要素”,让我们这些精益思想者眼前一亮。
 
    通过逐渐结识的几位朋友,我对西贝的内部运作逐渐有所了解,更听到了不少公司董事长贾国龙先生的故事。贾总希望未来西贝能“成为最爱,开遍全球”,他常常讲的一句话是,“顾客需求拉动价值无障碍流向顾客”。这句有点拗口的话,是不是与Jim Womack和Dan Jones两位大师关于“精益思想”的表述惊人地一致!
 
1用沙漏来计时,从顾客下单到上菜完成不超过28分钟
两年前我到西贝就餐,点完菜后,服务员在桌子上放了一只沙漏,并郑重承诺:从下单到上菜结束,不超过28分钟,否则补偿顾客2罐酸奶。(注:28分钟是2013年的标准。)
 
作为消费者的我心情可真有些纠结:一方面我希望上菜迅速,不要总是空着盘子等待,耽误时间;另一方面我也希望上菜慢些,好享受到好喝又免费的酸奶。我心里盘算着的最佳状态,是28分钟刚过时上来最后一道菜,呵呵!
 
但作为一名专业人士,我马上明白公司推行这种做法的高明之处:第一,减少顾客的无谓等待,是让顾客满意的重要因素,也是门店提高周转率的核心举措;第二,压缩从接到顾客订单到订单交付完成的时间,其中的关键是压缩内部流程中的浪费,是推进内部管理水平提高的好抓手;第三,用沙漏这样一种形式,将承诺的时间目视化出来,既是自身信心的表现,也是邀请客户一起来监督西贝的服务水平。
就算偶尔门店因为某些原因没有能在沙子漏完之前上完菜,西贝也用两罐酸奶换来了顾客会心的微笑,反过来增进了顾客的满意度。
总之,这是个“一石数鸟”的好举措!
 
对于熟悉“价值流图析”(VSM)的我们来说,lead time的重要性显而易见,可谓是衡量内部流程浪费的标尺。 “丰田生产方式”的主要缔造者之一大野耐一先生就指出,丰田管理的一个重要目标,就是压缩从接到顾客订单到收到顾客现金的lead time。
 
当然,在lead time缩短的背后,是一系列流程的优化设计和持续改进。西贝的沙漏背后,也是其门店和整个公司不断提高全流程效率的努力。西贝的朋友们告诉我,在厨房工作人员的效率、前厅服务人员的效率甚至中央厨房工作人员的效率方面,西贝都采取了许多改进措施。
 
许多你能想到的制造业精益的方法工具,诸如标准化工作、多能工培养、设施布局改进、快速换模,乃至于应对需求大幅度波动的客流预测和人员排班系统,在西贝都有应用。这个过程也不仅聘请了外部专家指导,也有西贝门店管理人员和一线员工的积极参与。
 
2在大众点评网上名列前茅,自评却只有60分
相比于门店服务过程的精益,对于西贝这样一家餐饮企业来说,提供顾客喜欢的“好吃”产品才是最重要的。想想看,很少有顾客会愿意为所谓的“优质服务”而去光顾一家不好吃的餐厅。
西贝为了“好吃”,也有一套系统的做法。
 
首先是挖掘好吃的菜品。西贝人不仅有计划地造访各地著名食府,了解它们的拿手菜肴,还有计划地造访各地的民间小吃,学习各种家传手艺。经过多年积累,西贝可以自信地拿出一个菜单,“上面每个菜品都必须好吃”。
前两年,中央电视台《舌尖上的中国》系列节目引起了很大的反响。西贝也抓住机会,与其中部分菜品(包括黄馍馍和张爷爷手工挂面)的传承人进行合作。不可否认,这个过程里有营销的因素,利用了《舌尖》节目的传播效果,但挖掘各地的民间食材和技艺却是西贝的常规工作。
 
西贝总部有一个大厨团队,针对每一类菜品都有一名首席大厨,他们的任务就是要不断挖掘好菜品,并且要确保其在门店里端到顾客面前时的品质。
 
如果说大厨代表的是精深的个人手艺和传统的技艺传承方式,西贝作为一家企业,还运用现代的知识管理方式对大厨们的技艺进行挖掘和整理,使之成为公司的财富。尽管西贝在这方面也还处于探索阶段,但这背后的理念是绝大多数传统中餐企业所不具备的。
 
相比于以麦当劳为代表的西餐,中餐的确具有更多艺术性的成分。西贝既要保证菜品的营养和口味,又要提高标准化程度,并且要提高运营效率,他们也不断地挑战自己,寻找科学与艺术更好的结合方式,更好的平衡。
例如,有一个需要不断评估的决策,是将菜品加工的工作放在中央厨房呢,还是门店的厨房呢?可以说,越多的工作放在中央厨房,人员和材料利用效率就会越高,但是温度和口感等的掌控就越困难。在这一点上,西贝始终按照贾总的要求,以“好吃”为第一优先考虑因素,在“好吃”的前提下追求效率。
 
还有极为重要的一点,每次点完菜后,西贝的服务员都会郑重地向顾客承诺,“所有的菜品绝不添加鸡精味精”,全部靠食材天然的味道和烹调技艺来保证其口味。我的一位朋友曾造访西贝的中央厨房和配送中心,发现其中根本没有鸡精、味精等产品,其中的食用油也都来自著名品牌的优质产品。
 
在著名的独立第三方消费点评网站“大众点评网”上,西贝的“口味”评分整体处于同行业前列,充分体现了贾总“好吃”战略实施的成果。但你要问贾总有什么经验可以分享,他却说,“西贝目前在口味上的现状只能说是60分”。
对自己的现状永不满意,甚至认为差得太远,也许这正是西贝在“好吃”一项上有所成绩的“经验”吧。作为精益领导者,比较的对象永远应该是自己设定的“理想状态”,而不是自己的过去,或者同行的一般水平,甚至也不是同行的先进水平。现状与目标的差距,这正是精益对于“问题”的定义。
 
3门店的外形越变越小,带动管理内涵从量变到质变
门店服务的不断改进,菜品口味的不断改进,体现了在价值链某些环节上的精益努力,但在贾总看来,西贝另一个探索才更加值得一提,那就是门店模式的变化。
 
从外形看,西贝的门店变得越来越小。
 
他们的第一代店是位于街边、面积数千平方米的大店,接待能力很大,但也存在明显的缺陷,例如厨房离餐桌的距离较远、菜品的温度难以控制、口味受影响,同时,餐厅服务人员在工作中的走动距离较远,劳动效率也低。
西贝的第二代店,通常在位于商业广场的楼宇中,面积在800-1000平方米的店。在店变小的过程中,员工走动距离自然变短了,菜品的温度控制也容易了许多。除了这些自然的变化外,西贝也聘请外部专家资源,对门店管理的优化进行研究,很多精益管理的举措就是在这个阶段引入的,并且在证明有效后,也在很多门店中得到逐步推广。
 
而从2014年起,同样是在寸土寸金的商业广场中,西贝开始探索更小规模的门店。门店的面积缩小到了300-500平方米。实践显示,这种新的业务模式比传统模式有效得多,赢利能力也显著增强,成了西贝在下个阶段加速开店的样板。
 
第三代店为什么有竞争力?精益企业中国在为2015年精益峰会挑选企业案例的过程中,已经前往体验,获得了很多感受。我们也推荐您亲自前往,在享受美食的同时,考察西贝的精益实践,思考下其背后的原理。
我大学本科念的是物理系,稍微还记得一些纳米材料科学。在材料的颗粒直径从大到小变化的过程中,材料的许多物理性质都会发生变化,例如光泽、磁性、粘性、导电性等。在西贝门店面积逐渐变小的过程中,我们也看到了企业管理模式从量变到质变的转型。
 
在贾总的计划中,西贝的店也许还会更小,不只面积小,而且是“五小”——“小吃、小喝、小贵、小店、小老板”。他说,“我的想法是,不管公司未来能做多大,我们一定要把每家西贝莜面村门店办成一个非常精益的小餐馆。老板呢,跟每个吃饭的客人,都是朋友,能让顾客参与进来做出好菜品,好菜品通过顾客的口碑传递。这样一来,西贝莜面村就成了一个很酷的品牌——爱吃的人(好吃第一,吃货)、讲究吃的人(注重营养、健康和精致)、舍得吃的人愿意聚在一起的品牌。”
 
写到这里,我不禁想,西贝的故事与贾总退学创业之间有什么高相关性的联系吗?我自己是1991年上大学的,那个年代在中国,考上大学真是太不容易了,必须得是非常勤奋的人。考上了,念了两年,却勇于放弃,得是多么有主见的人!贾总的种种决策反映了这种勤奋和主见吗?
 
西贝董事长贾国龙先生和副总裁邓德海先生将在6月11-12日的“2015全球精益高峰论坛”上分享他们对于企业经营和精益管理的思考。想要与他们面对面探讨?那就来吧!
(责任编辑:admin)
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